Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Контроль в государственных органах является любимым инструментом для многих руководителей. К нему часто прибегают, если система управления перестает нормально функционировать. Когда падает исполнительская дисциплина и снижаются результаты, усиление контроля кажется наиболее простым и понятным решением.

Учащаются старые и вводятся новые контрольные процедуры. Создаются дополнительные должности контролеров. Начинают письменно фиксироваться все действия. Расширяется число показателей и отчетов. В целях повышения объективности контроля подробно регламентируются все действия сотрудников. Как следствие, возникает лавинообразный рост количества регламентов, докладных записок, плановых и отчетных документов.

Такой подход отнимает все больше времени, отрывая руководителя от основной работы. Со временем утрачивается баланс в использовании контроля, и он начинает разрушать систему управления, повышая затраты и снижая результативность. В основе такой деформации обычно лежат две ошибки. Во-первых, контроль воспринимается как панацея от организационных проблем, во-вторых, подменяется смысл его использования.

Первая ошибка связана с непониманием комплексности управления — того, что невозможно решать проблемы системы каким-то одним инструментом. Согласно ISO 9000–2015, контроль — это «определение соответствия установленным требованиям». То есть соотнесение процедур и результатов работы с поручениями, планами и регламентами. Следовательно, первичны именно изначальные требования, которые надо контролировать. Если они не установлены, расплывчаты или нереалистичны, то контроль будет только отвлекать ресурсы. В этом смысле контроль вторичен и не может компенсировать ошибки планирования, делегирования и регламентации.

Кроме того, по результатам контроля должны приниматься корректирующие меры. И если не отлажен механизм их применения, то контроль сводится к эмоциональным совещаниям и грозным резолюциям, не приводящим к изменениям. Только комплекс инструментов позволяет развивать систему управления. Контроль в ней повышает эффективность других процессов за счет выявления системных недостатков и минимизации отклонений.

Вторая ошибка, из-за которой утрачивается смысл контроля, связана с непониманием или инстинктивным упрощением руководителями своей работы. Как говорится, «Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения» [60] Питер Л. Дж. Закон Мерфи: Мерфология — общая и частная. Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось / Пер. с англ. Л. В. Степанова. — Минск: Попурри, 2000. — С. 17. . Гораздо легче требовать отчеты и устраивать жесткие совещания, чем вникать в суть процессов и исправлять их. Легко придумать показатели работы, но сложно добиться, чтобы они ее реально отражали и направляли к нужной цели.

На практике многие контрольные процедуры служат только одной цели — повышению информированности руководителей. При этом последняя редко конвертируется в принимаемые решения. Бо́льшая часть цифр и отчетов собирается «на всякий случай». Создается лишь видимость контроля, а десятки показателей и отчетов не повышают управляемость структурой. Во многом теряется главное.

И вновь мы возвращаемся к проблеме баланса в использовании контроля. Характерной его чертой является нулевая терпимость к риску. Процедуры проектируются так, словно их целью является стопроцентное исключение любых отклонений. Регламентируются все нюансы работ, разрабатываются документы для всех действий, вводится многократная перепроверка. Для системы нет мелочей — контролируется все, вне зависимости от величины последствий и вероятности возможных нарушений.

Разработчики инструкций закрепляют максимальные требования. При этом многие правила выполнимы лишь в идеальных условиях, когда ресурсы направлены на выполнение только этой процедуры. Но поскольку параллельно действует еще много аналогичных инструкций, то они неизбежно нарушаются. Получается, что над каждым, даже очень старательным сотрудником всегда висит дамоклов меч, который может быть использован на усмотрение руководителя или контролера.

Такой контроль только фиксирует нарушения, но не может кардинально исправить ситуацию. В ней всегда есть крайние, но нет виноватых. Акцент с соблюдения регламентов переносится на выстраивание отношений с проверяющими. Возникают два неизбежных последствия: возрастают затраты на контроль, и деформируется организационная культура.