Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Например, при подготовке аналитического документа двумя подразделениями ценность создают действия сотрудников по выгрузке и интерпретации статистики. Для координации нужен шаг по передаче материалов от одного к другому. Но визирования многочисленных руководителей по вертикали избыточны. Затраты времени есть, а качество содержания растет минимально. Более того, размывается ответственность. Гораздо полезнее утвердить методику анализа и впоследствии одному руководителю процесса контролировать ее соблюдение на выходе.

При анализе эффективности контроля в госорганах в качестве главного показателя можно использовать время. Подразумевается, что время, затраченное на контрольные процедуры, отнимается от основной деятельности. Таким образом, результат реализации задач организации в этот период является нулевым. Иными словами, мы должны ответить на вопрос: повысится ли результативность и качество работы при фактическом сокращении рабочего времени?

Такой подход не всегда предполагает точные цифры. Однако он позволяет наглядно структурировать проблему и понять влияние предлагаемых мер на характер и результативность работы. Если руководитель видит затраты, но не может сформулировать их пользу, то нецелесообразность очевидна даже без математики.

Например, руководитель хочет ввести в IT-подразделении ежедневные отчеты с целью стимулирования работников к максимальной производительности. Поскольку навыки подготовки подобных документов у них обычно отсутствуют, затраты времени составят около получаса в день в расчете на сотрудника. Параллельно возникает нагрузка на руководителя, который должен ежедневно анализировать отчеты и давать обратную связь подчиненным.

Таким образом, реальная продолжительность рабочего дня сотрудников сокращается с 8 до 7,5 часа, а руководителя — не менее чем на 1 час. При этом результат остается тем же или даже ухудшается, поскольку без понимания смысла такие отчеты больше демотивируют, чем дисциплинируют сотрудников.

Можно также выразить общие затраты в часах и ввести повышающие коэффициенты для руководящих должностей. Для десяти сотрудников потери составят не менее 5 часов. А если принять коэффициент руководителя равным 3 (он является узким местом в системе, поэтому его ресурс более дефицитный), то затраченный им час в сумме с затратами сотрудников составит не менее 8 часов, то есть полноценный рабочий день одного человека. Иными словами, введение контрольной процедуры сокращает ресурсы отдела на одну штатную единицу.

Внедряя и оптимизируя контрольные процедуры, важно всегда держать в фокусе внимания их смысл. Они предназначены для проверки соответствия фактического ожидаемому. Поэтому по-настоящему эффективный контроль начинается с установления четких и ясных требований. Недостатки на этом этапе автоматически делают контроль бессмысленным и произвольным.

Расплывчатые поручения типа «повысить эффективность» без обсуждения методики просто перекладывают решение на подчиненных. Последние же отдают предпочтение наиболее удобному для себя, но не самому правильному способу. В лучшем случае задача выполняется путем манипуляции отчетностью, в худшем — за счет переброски ресурсов с более важных направлений и снижения качества. Результат достигается, но общесистемный эффект отрицательный. Сопутствующий ущерб превосходит пользу.

Поэтому постановка любой сложной задачи, как и при планировании, должна начинаться с обсуждения. Сформулировав ожидания, нужно запросить у подчиненного предложения. Вместо того чтобы сказать: «Вы должны за год повысить показатель на 15 %», следует спросить: «Нам необходимо за год повысить показатель на 15 %, что мы можем для этого сделать?» и после получения ответа обсудить реалистичность предложений. Итоговое поручение должно содержать конкретные изменения, которые надо осуществить, чтобы добиться желаемого результата.

Если подчиненный не может представить разумный алгоритм изменений, то ожидаемого результата не будет. Никакие показатели, отчеты и проверки не помогут. В этом случае надо либо помочь разработать алгоритм, либо снизить свои ожидания, либо заменить исполнителя. В противном случае по итогам контроля руководитель будет вынужден заново начинать цикл исполнения или смириться. Как говорится, «не достигнув желаемого, они сделали вид, что желали достигнутого».

Жесткая и тем более публичная критика в этом случае только подчеркивает провал управления. Если ситуация зашла в тупик, то виноват прежде всего сам руководитель. Что неправильно поставил задачу, что не убедился в ее понимании сотрудниками, что не осуществлял промежуточный контроль, что неправильно мотивировал. И хотя руководитель, устраивающий разносы подчиненным, стереотипно воспринимается как хороший, жесткий и волевой, реально это не так. Не осуществляя повседневное руководство, он «царствует, но не правит».