Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Ошибочность анализа. Нередко эффективность подменяется результативностью. Анализ результативности подменяется обсуждением нагрузки на сотрудников. Конечный результат путается с текущими метриками процессов. Измеряется то, что проще измерить, а не то, что действительно нужно. Например, легко оценивать количество подготовленных документов. Оно может быть большим и постоянно растущим, хотя число решенных ими проблем оставаться минимальным. Как итог формальная результативность будет расти, а реальная — оставаться на месте или даже падать.

При таком подходе теряется смысл показателей, то есть то, для чего и как они используются. Происходит как в анекдоте:

Петька с Василием Ивановичем летят на самолете. Василий Иванович:

— Петька, приборы!

— 70!

— Что «70»?

— А что «приборы»?

В силу сложности и нелинейности причинно-следственных связей показатели часто срабатывают не так, как хотелось бы руководителям. Показатели — нужный инструмент, но при неправильном применении он имеет много побочных эффектов, и в первую очередь когда используется в качестве самодостаточного средства, без соблюдения должной методологии. Вопреки распространенной практике, начинать внедрение показателей надо не с выбора оцениваемых характеристик, а с выстраивания процессов. Отлаженный процесс находится, как говорил Деминг, в стабильном, «статистически управляемом состоянии» [62] Термин Э. Деминга, характеризующий стабильный процесс, в котором отсутствуют особые причины для вариаций. Система, которая находится в статистически управляемом состоянии, имеет определенную индивидуальность и воспроизводимость. (См.: Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 283.) . При этом все результаты на выходе будут в фиксированном диапазоне. Если он не устраивает, то надо корректировать заложенные в процесс алгоритмы.

Иными словами, первичен процесс, а показатели вторичны. Правильно выстроенный процесс автоматически генерирует нужный результат.Но до тех пор, пока процесс не выстроен, цифры не дают никакой полезной информации. Фокусироваться надо на изменениях в процессах, используя показатели как индикаторы — ориентиры для выявления проблем и отклонений. Если они выходят за пределы рассчитанного диапазона — это сигнал к принятию мер.

Таким образом, большинство показателей должно относиться к категории индикативных . Их надо использовать как инструмент анализа, а не мотивации. Если индикативные показатели не устраивают, то не нужно требовать их принудительного изменения — следует корректировать процесс. Необходимы эти показатели прежде всего для руководителя и штаба. Для подчиненных они должны быть скорее занимательной статистикой.

По этой логике ранее было предложено решать проблему контроля за своевременностью исполнения поручений. Задержка сроков реализации — это, по сути, индикативный показатель. И если он не устраивает, то надо анализировать и улучшать систему управления, а не применять к сотрудникам санкции.

Аналогичным примером может быть количество совещаний. Рост их числа при отсутствии видимого эффекта не решается нормированием. Нужно смотреть вглубь: что происходит на совещаниях? Какие проблемы обсуждаются и как? Какие принимаются решения и как они исполняются? Скорее всего, окажется, что надо обучить руководителей методике проведения или заменить наиболее неэффективных. И тогда число и продолжительность совещаний уменьшатся автоматически, а их результативность и эффективность возрастут.

Лишь в отдельных случаях нужно использовать вторую, стимулирующую категорию показателей — целевые (в контрольно-надзорной деятельности их называют ключевыми, но предложенный вариант лучше передает суть). Они являются числовым выражением поставленных задач, доводятся до исполнителей и мотивируют их к достижению заданных значений. Причем могут характеризовать как конечный результат, так и важнейшие параметры процесса.

В процессах, где сотрудники следуют линейному алгоритму, целевым показателем может быть отсутствие нарушения сроков или обжалований. При соблюдении алгоритма результат полностью предопределен. Например, выполняя регистрационные действия, важно просто соблюсти процедуру, к чему сотрудник и стимулируется таким показателем.

Напротив, в процессах, имеющих несколько вариантов исполнения, целевой показатель должен определять именно результат. К примеру, в надзорной деятельности есть процесс профилактики, в рамках которого осуществляются звонки, направляются письма, проводятся встречи и т. д. В итоге этой работы важно, сколько лиц изменили поведение, а не количество принятых мер.