Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Организуя процессы контроля, нужно избегать еще одного распространенного стереотипа. Не следует вводить жесткий режим в отношении сроков исполнения поручений, хотя часто это кажется очевидным решением. Ведь опыт подсказывает, что при ослаблении контроля падает производительность и решение многих задач становится бесконечным. Ужесточение же повышает дисциплину и тем самым улучшает результативность работы.

Все верно, но нужно понимать, что улучшение имеет и оборотную сторону. Результат достигается за счет сверхнормативного ускорения и давления на сотрудников. При этом возникают сопутствующие негативные эффекты для системы управления. Ухудшаются содержание и качество работы, которые по сравнению со сроками сложнее формализовать и контролировать. Возникают авралы и, как следствие, ошибки. Акцент с достижения результата переносится на своевременное закрытие поручения. Уравниваются между собой статусы разных задач — стратегических и тактических. Как следствие, делается то, что проще и быстрее, а не то, что нужнее.

И все потому, что истинная причина неисполнительности обычно глубже, чем кажется на первый взгляд. Она не в плохой дисциплине сотрудников, а в неоптимальности системы управления. Чаще всего подразделения перегружены задачами — как нужными, так и объективно ненужными. Руководители не ранжируют их по приоритетам, не вникают в ход выполнения. Процессы слишком сложны и трудозатратны. Поэтому усиление контроля сроков снимает симптомы, но усугубляет болезнь. Результативность по отдельным параметрам растет, а в целом падает вместе с эффективностью системы.

Не оптимизируя систему, мы играем в игру с нулевой суммой. Оперативность повысится за счет сопоставимого падения качества. Исправить ситуацию можно, только сделав формальный контроль более гибким.

Во-первых, диверсифицировать требования в зависимости от приоритета задачи. Жесткий контроль нужен только по наиболее важным и срочным проектам. По неприоритетным следует более свободно переносить сроки исполнения. Не нужно возводить их в статус неприкосновенных, если того не требуют внешние обстоятельства. Обычно таких задач в разы меньше, чем стоит на контроле в любом подразделении или госоргане.

Это не значит, что неприоритетные задачи не надо контролировать и что можно безнаказанно пропускать сроки исполнения. Но процедура переноса сроков должна быть максимально простой. Например, по устному обращению к руководителю или шаблонному уведомлению штаба о необходимости переноса. Без дополнительных справок и объяснений, которые следует оставить только для приоритетных проектов.

Во-вторых, оптимизировать процессы, прежде всего управленческие, чтобы снизить нагрузку. Отменять избыточные шаги. Вводить стандарты планирования и тайм-менеджмента для подчиненных руководителей. Учить правильному делегированию и контролю. Если руководитель не может организовать выполнение даже приоритетных проектов в срок, значит, он неправильно управляет. И надо либо научить его правильным технологиям, либо заменить.

По приоритетным проектам первому лицу следует осуществлять промежуточный контроль самому. Если задача получила такой статус, то она должна быть действительно важной. Внимание со стороны руководителя подчеркивает ее значимость и придает выполнению нужную динамику.

Сроки при таком подходе служат не ключевым параметром, а индикатором качества организации работы. Если их начинают систематически продлять или нарушать, то это сигнализирует о проблемах в системе управления. И надо не требовать привести индикатор в соответствие с нужным значением, а оптимизировать систему. Соблюдение сроков само придет в норму, когда улучшится организация работы.

Таким образом, мы не начинаем управлять за счет контроля выходных данных «черного ящика», а раскрываем его путем анализа и совершенствования процессов.

Аналогично, проектируя процессы контроля, следует избегать избыточности не только шагов, но и применяемых методов. Выборочный или сплошной, предварительный, текущий или итоговый — каждый из них дает свою нагрузку. Поэтому выбор нужно делать с учетом уровня риска, то есть вероятности наступления неблагоприятных последствий и их возможной величины. Бюрократизация возникает, когда риски переоцениваются и наиболее жесткие меры контроля становятся стандартными.

Сплошной контроль нужен только тогда, когда риски максимальны. Нет смысла требовать промежуточные отчеты по любой задаче. Не надо перепроверять причины переноса каждого срока исполнения. Не следует первому лицу самому подписывать все исходящие письма, боясь частично делегировать эту функцию.