Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Если анализировать совсем глубоко, то показатель отсутствия нарушений должен быть индикативным. Ведь я сам вслед за Демингом сказал, что если процесс выстроен, то результат будет предопределенным. Более того, должны выполняться без нарушений регламента все процессы, и такой показатель может быть применен к любому из них.

Сказанное, безусловно, правильно. Однако из любого правила могут быть исключения, если соблюдаются общие принципы. Целевой показатель — это оцифрованный приоритет, ответ на вопрос, что нас больше всего интересует в процессе. Соблюдение регламента важно всегда, но не всегда это то, на что надо смотреть в первую очередь. Например, когда речь идет о регламенте в форме методических рекомендаций, которые не должны строго соблюдаться, или когда нарушения сложно отслеживать.

Тем не менее если именно дисциплина важнее всего, то можно задать соответствующий целевой ориентир в качестве стимула. Например, не более трех нарушений в год. Можно распространить показатель сразу на несколько процессов. Но подчеркну: именно в том случае, когда мы понимаем, что этот показатель достижим при соблюдении технологии процесса, и нужна лишь внимательность.

Таким образом, целевые показатели стимулируют движение в нужном направлении, а индикативные нужны для анализа правильности направления и параметров движения.

Особенно осторожно надо использовать целевые показатели для сложной, творческой деятельности. Они легко деформируют мотивацию в процессах обучения, разработки нормативных актов, планирования и иных, где адекватно описать результативность и эффективность нельзя. То, что можно измерить, не будет показывать что-то значимое. Невозможно определить в точных цифрах, в какой мере решены имеющиеся проблемы или внедрены в работу полученные знания.

С курсов по процессному подходу один из руководителей принес схему своего процесса и предложения по оптимизации. А второй руководитель вернулся только с полученными знаниями. Можно ли оценить результативность обучения в точных цифрах, замерив количество предложений? На первый взгляд, да. Однако, как только будет определен соответствующий целевой показатель, второй руководитель тоже придумает два или даже три предложения. Они будут мелкими или нереализуемыми, но формально результативность обучения обоих руководителей станет одинаковой. Оценка будет еще менее объективной, если учесть, что один руководитель управляет сложным, неоптимальным процессом, а второй — уже оптимизированным. При этом знания обоим были нужны только для того, чтобы встроиться в проект по регламентации процессов, и эта цель была достигнута.

Отдельные показатели можно установить в качестве индикаторов, но использовать их стоит исключительно для анализа. В основном же следует полагаться на квалификацию сотрудников и систему регулярного менеджмента, задающую правильный подход и мотивацию к работе. Вникать в содержание процессов и контролировать в первую очередь соблюдение технологии работы(путем наблюдения, общения, экспериментов и т. д.).

Проще всего показатели определяются для стандартизированной деятельности, напоминающей конвейер. Все задачи, подаваемые на вход процесса, относительно одинаковы, а принимаемые решения однотипны. В этом случае показатели должны соответствовать следующим условиям.

1. Акцентировать наиболее значимые задачи. Нужно задать себе вопрос: «Какую задачу численно выражает показатель и действительно ли она приоритетна?» Особенно когда речь идет о целевых значениях. Любой показатель, доведенный до сотрудников в качестве ориентира, — это всегда фокус внимания, приоритет. Причем в силу своей наглядности и четкости даже более сильный, чем задача, сформулированная словами.

Поэтому надо понимать, что все прочее с высокой вероятностью будет принесено в жертву. Ресурсы не берутся из ничего, поэтому показатели приведут к их перераспределению: от неконтролируемых к контролируемым параметрам. Сосредоточив ресурсы на достижении количества, мы теряем качество. Например, при контроле своевременности ответов может вырасти число промежуточных писем, чтобы формально продлить срок. Если проигнорируем ограниченность ресурсов, контролируя и этот параметр, вырастет число формальных отписок.

Важно быть реалистом и заранее прогнозировать негативные последствия, задавшись вопросом, за счет чего сотрудники будут повышать показатель. Помимо возможных манипуляций с учетами, вариантов ответа всего три: за счет скрытых резервов, за счет перераспределения ресурсов и за счет изменения технологии работы. Целевой показатель может повысить результативность при сохранении качества, только если сотрудники недостаточно загружены. На практике это редкость, поэтому обычно перераспределяются ресурсы и ухудшаются другие параметры работы. Или, как часто происходит в госорганах, удлиняется рабочий день сотрудников. Соответственно, неизбежны ошибки, выгорание и увеличение текучести кадров.