Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Каждому промежуточному результату, зафиксированному в основном плане, должны соответствовать один или несколько шагов по достижению. И начинать надо с определения первого действия, которое следует предпринять. Неверно писать про подготовленный проект документа: «Согласовать во II квартале». Правильнее будет так: «1. До 20 апреля направить на согласование. 2. До 1 июня обобщить полученные ответы и принять решение о необходимости дополнительного согласования».

При этом не нужно доводить детализацию до крайности, пытаясь каскадировать все мероприятия основного плана. Иногда подразделение может не планировать себе ничего конкретного — прежде всего, когда оно является соисполнителем и его роль уже определена функциями. Так, юристам нет смысла писать себе в план правовую экспертизу нового нормативного акта. Они ее и так выполнят в рамках процесса регламентации.

Помимо реализации основного плана на год, могут планироваться также иные необходимые мероприятия по линии работы. В этом случае воспроизводится уже описанная процедура планирования. В каждом подразделении нужно иметь свой перечень проблем, на основе которого провести анализ и обсуждение предложений.

Причем чем меньше размер подразделения, тем меньше потребности в формализации. В небольших структурах при развитой культуре обсуждения и ответственности за свои слова протоколы совещаний не нужны. Пометки в блокнотах сразу трансформируются в проект плана, который согласуется с участниками планирования и их подчиненными.

Если в реализации плана участвуют территориальные подразделения, их также следует вовлекать в планирование, хотя бы выборочно, посредством видеоконференцсвязи, приглашения представителей на совещания, телефонных консультаций, письменных запросов. В ходе такого общения важно получить не столько дополнительные идеи, сколько региональную специфику, которая повлияет на реализацию. Обычно на уровне центрального аппарата важны совершенно другие проблемы, нежели на местах. И если цель — не отчет о проделанной работе, а результат, то нужно предусмотреть решение этих проблем заранее.

В дополнение к плану на территории целесообразно направлять так называемые «установки по планированию» или иной разъяснительный документ. В условиях удаленности и многочисленности участников такая практика — хороший способ сохранить единство замысла. Документ должен разъяснить роль терподразделений в реализации мероприятий плана и предложить конкретные действия. Без него каждое подразделение самостоятельно придумывает способ их исполнения. Без координации это заканчивается вхолостую потраченными силами. Терподразделениям следует позволить корректировать рекомендуемые действия применительно к региональным особенностям. Но ввиду неоднородной управленческой культуры на местах обязательную программу-минимум следует формулировать максимально конкретно.

Утверждение планов в территориальных подразделениях завершает процесс планирования. Логично, что он должен заканчиваться до начала планового периода. Очевидная аксиома, но на практике иногда происходит иначе. Годовые планы утверждаются ближе к концу первого квартала, накануне первого ежеквартального отчета. Бывает, что плановые документы поступают на исполнение за несколько дней до контрольного срока, когда уже нет возможности что-то реализовать.

Чаще всего такие задержки возникают по причине загруженности или недостаточного внимания со стороны руководства. Из-за параллельных мероприятий своевременно не рассматриваются документы, не проводятся совещания, не даются поручения. Поэтому во избежание просрочек и авралов этап анализа и обсуждения предложений лучше начинать заблаговременно. Сам процесс планирования должен быть регламентирован, а за его осуществлением организован контроль.

Контроль должен сопровождать не только процедуру планирования, но и последующую реализацию его итогов. Для большей эффективности он должен соответствовать принципам планирования, в частности:

• уровень контроля должен совпадать с уровнем планирования. Не следует вводить централизованный контроль всех планов. Это неизбежно ведет к утрате акцентов на ключевых вопросах и к бюрократизации процедуры. Чтобы сохранить фокус внимания, нужно минимизировать число контролируемых мероприятий;

• содержательным контролем планов должен заниматься руководитель, а формальным — штаб. Как и в планировании, только руководитель может квалифицированно оценить соответствие мероприятий исходному замыслу и при необходимости скорректировать их. Штаб же контролирует однозначно формализуемые параметры, прежде всего сроки и количественные показатели;