Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Безусловно, организация может работать, и планируя «снизу вверх». Но тогда в ней не будет целенаправленного развития, а изменения будут локальными и фрагментарными. Стратегический характер развитию придает только планирование «сверху вниз», когда ключевые идеи задает руководитель.

Это не означает, что только он их генерирует — предлагать должны в первую очередь подчиненные. Руководитель же вычленяет перспективные идеи, превращает их в задачи организации и затем обеспечивает каскадирование в работу подразделений. Именно эти три составляющие должен обеспечивать грамотно выстроенный процесс планирования.

В таком процессе руководитель не столько разрабатывает инициативы, сколько организует процедуру их поиска и воплощения в жизнь. В этом ему может и должно помогать штабное подразделение: получать и накапливать идеи, участвовать в обсуждениях и формализовывать итоги. Но оно не имеет права подменять руководителя, создавая новый центр власти. Руководить процессом планирования должно только первое лицо.

Начинается процедура с выявления проблем и заканчивается утверждением основного и вытекающих из него планов. Для того чтобы процесс был максимально эффективным, он должен состоять из четырех этапов: накопление идей — анализ и обсуждение предложений — формализация и согласование плана — каскадирование в планы подразделений. Впоследствии планы могут корректироваться, но это, по сути, запуск уже новой процедуры планирования.

Планирование в голове происходит постоянно: обнаруживаются проблемы, возникают идеи по их решению, по развитию в целом. Зачастую они появляются в ходе совещаний или рабочих встреч, но не могут быть быстро реализованы и забываются. Поэтому для сохранения необходимо их сразу записывать, чтобы на этапе обсуждения не начинать лихорадочный поиск первых попавшихся предложений.

Хорошей практикой является ведение отдельного перечня. Эту функцию руководитель может выполнять сам или поручить ее штабу. Фиксировать идеи можно в табличной или иной удобной форме, даже в виде списка на отдельной странице ежедневника. Главное, чтобы в каждом подразделении они собирались и в нужное время использовались при планировании.

Например, проблемы могут быть определены так: «много сотрудников отвлекается на ручное выполнение стандартных операций», «вследствие завышения уровня подписания документов долго осуществляется обмен информацией» и т. д. Из конкретно определенных проблем наглядно следуют необходимые мероприятия. Не «оптимизировать загрузку сотрудников», а «доработать программное обеспечение, автоматизировав выполнение таких-то операций». Не «совершенствовать обмен информацией», а «внести в регламент изменения, предусматривающие снижение уровня подписи документов».

Такая практика позволит избежать спонтанного планирования, когда в план вносятся ситуативно возникшие идеи или проблемы начинают хаотично решаться по мере выявления. При этом в решении нет объективной срочности, как и нет общей картины задач, чтобы ранжировать их по значимости.

Конечно, всегда можно сказать: «Мы давно работаем, поэтому и так знаем, что надо делать». Но привычное не значит оптимальное. Без накопления информации в нужное время будет сложно назвать комплекс проблем, требующих решения. А без такого перечня нельзя правильно определить приоритеты. Перечень позволяет также системно представлять интересы подразделения вовне. Вместо того чтобы при поступлении запросов придумывать предложения в планы и проекты решений координационных структур, можно их иметь заранее. Не давать формальные ответы, а использовать для решения актуальных проблем.

На этом ключевом этапе формулируются цели, задачи и соответствующие им мероприятия. Суть его в том, чтобы на основе накопленных идей системно проанализировать ситуацию и определить необходимые изменения. Результат — общее решение участников о планируемых действиях, которое в дальнейшем будет оформлено и в деталях согласовано в виде плана.

В практике большинства госорганов этот этап реализуется в очень усеченном виде. Анализ проводится фрагментарно, каждым подразделением в отдельности. Предложения направляются в штабное подразделение и практически никогда не обсуждаются. Штаб сводит их в один документ, приводит форму в соответствие со стандартом, согласует итог со всеми и докладывает руководителю на утверждение. Последний может задать уточняющие вопросы или директивно внести правки, но редко меняет план концептуально.