Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

• контроль, как и планы, должен формализовываться и каскадироваться до исполнителей. Например, внедряя технологию тайм-менеджмента в своих подразделениях, я требовал каскадирования планов в конкретные личные задачи и фиксацию их в ежедневнике. При этом я контролировал соблюдение технологии планирования, а не подменял контроль руководителей своим.

Контроль планов тесно связан с планированием еще и потому, что в ходе него выявляются отклонения и вносятся коррективы в работу. При этом сами планы на практике меняются редко. Параметры реализации мероприятий (чаще всего сроки) проще скорректировать отдельными докладными записками. Изменение, согласование и повторная рассылка плана только увеличивают документооборот. На практике корректировка нужна только для повседневных рабочих документов типа контрольных графиков мероприятий.

Как в своевременном изменении планов, так и в других аспектах процесса планирования важна не столько процедура, сколько соблюдение ее смысла. Процедуру можно корректировать, но при помощи нее нельзя сделать работу содержательной. Можно предусмотреть регламентом проведение совещаний, но нельзя таким образом заставить проводить их правильно. Можно установить требования к планам, но этого недостаточно для их соблюдения. То, что необходимо, находится в головах сотрудников — это организационная культура.

Именно этот аспект процесса планирования сложнее всего внедрить в организации. Требуется много времени и сил, чтобы добиться правильного понимания всеми сути планирования как инструмента управления, изменить отношение и поведение сотрудников. И в этом деле ключевой должна быть роль руководителя, являющегося главным носителем организационной культуры. Именно он должен первым перепрограммировать свое мышление и затем добиваться того же от других. Без этого планирование теряет смысл и превращается в формальность — в сбор и утверждение идей, чем заняться в следующем году.

1. Фридман А. «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента».

Авторская технология планирования позволяет изменить индивидуальное управленческое поведение и систему управления в организации. Как и в других книгах А. Фридмана, проблемы и решения описываются просто и наглядно, с подкупающей иронией практика.

2. Кейнер С. «Руководство фасилитатора: как привести группу к принятию совместного решения».

Книга, безусловно, предназначена для профессиональных консультантов. Тем не менее многие принципы и приемы из нее могут быть полезны и в практике повседневного управления. Как минимум она показывает тот уровень, к которому можно стремиться в своем развитии.

3. Эртел К., Соломон Л. К. «Стратегическая сессия: как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем».

Еще одна книга для расширения кругозора. Дает понимание, какие эффективные формы обсуждений существуют и в каком направлении можно улучшать традиционные совещания.