Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

Такие сложные потоки доходов существуют не только в новой экономике. В старой экономике тоже бывает так, что перед лицами, ответственными за принятие решений, открыто множество возможных комбинаций, часть которых вращается только вокруг товара, но чаще всего – вокруг всей цепочки создания стоимости компании. Соответственно, глобализация, формирование сетей и развитие технологий приводили к специализации и давлению со стороны конкурентов даже в старой экономике – и к созданию, в числе прочего, инновационных моделей ценообразования и, следовательно, моделей получения доходов.

Планирование и выполнение действий, направленных на создание добавленной стоимости, – это третья и последняя составляющая. Здесь тоже под влиянием вышеописанных явлений образовался широкий спектр вариантов. Из них наиболее значимы четыре базовые формы (рис. 18).

Традиционно компания занимает позицию на одном или нескольких звеньях цепочки создания добавленной стоимости в отрасли. Чем больше звеньев она охватывает, тем выше степень ее вертикальной интеграции. Например, нефтяную отрасль можно дифференцировать следующим образом: поиск и добыча сырой нефти, транспортировка сырой нефти на нефтеперегонные заводы, ее переработка в нефтепродукты, транспортировка нефтепродуктов оптовикам или розничным торговцам, продажа нефтепродуктов. Международные нефтяные компании вроде Exxon и Shell интегрированы в цепочку на всем ее протяжении, то есть действуют во всех ее звеньях. Но, кроме них, есть и другие игроки – например, независимые автозаправщики, только продающие нефтепродукты и, следовательно, действующие только в одном из звеньев цепочки добавленной стоимости.

Специализированные компании появились во множестве в конце 1980-х гг. Они предлагают одну и ту же услугу в нескольких отраслях, поэтому данная стратегия известна так же, как бизнес-миграция. Например, независимый автозаправщик мигрирует из сферы реализации бензина в сферу розничной торговли продуктами питания: специализируясь на продажах, этот оператор имеет возможность предлагать нефтепродукты, выпечку и обычный ассортимент супермаркетов – охватывая, таким образом, как минимум три отрасли, обычно существующие отдельно друг от друга.

Две другие базовые формы, возникшие в области корпоративных сетей, приобрели значение в свете технологического прогресса. С одной стороны, есть бизнес-модели, в которых поставщики из разных отраслей объединяются на короткий период с целью предложить полную цепочку добавленной стоимости конкретной отрасли. Такие формы часто называют виртуальными компаниями, и, по большей части, это маленькие игроки, использующие такой способ, чтобы предложить и выполнить крупные единичные контракты. Среди примеров – строительные консорциумы и коалиции провайдеров услуг – таких как рекламные агентства, консультанты в сфере ИТ и стратегии. С другой стороны, Интернет сам сформировал модель «маркетмейкера». Под таковыми подразумеваются фирмы, которые разрывают традиционную цепочку добавленной стоимости и вводят новое звено, иногда даже из нескольких других отраслей одновременно. Пример такой модели – площадки интернет-торгов: eBay, Amazon и бесчисленное множество онлайновых площадок для «B2B». Они открыли совершенно новые сферы на рынке вне границ традиционных продаж. Amazon вывел в Интернет старые каналы продаж, тогда как площадки B2B, продающие, к примеру, оптовые партии болтов или тому подобных товаров от одной компании другой, представляют собой абсолютно новые звенья цепочки – если учесть, что активы, реализуемые здесь, раньше просто списывались.

Стратегия должна учитывать множество моментов, и при ее формулировании предстоит принять множество решений. Бизнес-модель представляет собой лучшую (на данный момент) попытку описать стратегии и их сложность. Однако она все-таки не заходит дальше описательного уровня и даже не дает однозначного ответа на вопрос, что же такое стратегия.

Рис. 18.Варианты позиционирования компании в цепочке создания стоимости [39]