Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

• Чем активнее рост отрасли, тем меньше конкурентов и ниже степень конкурентной борьбы.

• Чем ниже потребности в капитале, тем больше возможностей для входа на рынок и выше интенсивность конкурентной борьбы.

• Чем выше концентрация поставщиков, тем выше зависимость от поставщиков и интенсивность конкуренции.

• Чем меньше количество потребителей, тем ниже зависимость от них и интенсивность конкуренции.

• Чем выше стоимость переключения, тем ниже угроза замещения и интенсивность конкуренции.

При помощи этого метода следует изучить и оценить как можно больше факторов. Информация из SWOT-анализа не всегда доступна в понятной форме, поэтому иногда использовать некоторые критерии не представляется возможным. Проведя подобную оценку, компания поймет, какие именно сферы и силы движут конкуренцией, насколько высока ее интенсивность и, следовательно, каков потенциал для извлечения прибыли в отрасли в целом.

Если на основании данных о таком потенциале компания решит остаться в этой отрасли или войти в нее, она может использовать отдельные факторы, чтобы определить, какие конкурентные преимущества здесь необходимы. Портер называет это конкурентной стратегией и предлагает два варианта: в первом – оборонительном – установив, какие конкурентные преимущества ей нужны, фирма в состоянии найти на существующем рынке нишу, где способна максимально защитить себя от атак конкурентов. Во втором – наступательном – фирма пытается повлиять на расстановку сил на существующем рынке или использовать изменения на нем, чтобы создать новые конкурентные преимущества для отрасли и укрепить свои позиции.

Чтобы фирмы могли успешно пользоваться методом пяти сил и внедрять конкурентную стратегию, Портер приводит три общих типа стратегий для обоих вариантов. Согласно им, компании должны стремиться укрепить позиции на рынке посредством лидерства по затратам, дифференциации или концентрации на одной из ниш. Нечто среднее между лидерством по затратам и дифференциацией в долгосрочной перспективе обречено на провал.

Через 10 лет после разработки метода пяти сил Портера появился метод «ключевой компетенции» [33], который отражает противоположные взгляды и лежит в основе ресурсного подхода. В фокусе этой системы – анализ достоинств и недостатков компании и поиск ключевых компетенций, составляющих ее конкурентное преимущество. Ими могут быть ресурсы, навыки или общие активы, и компания должна искать рынок, на котором она может добиться наибольшей прибыли при имеющихся ключевых компетенциях.

Ключевая компетенция должна отвечать ряду требований:

• она должна быть ценной – другими словами, редкой и незаменимой;

• она должна быть способной к дифференциации и не подлежащей переносу/передаче;

• она должна быть доступной для компании – то есть фирма должна быть в состоянии ею пользоваться;

• она должна быть уникальной, чтобы ее нельзя было скопировать.

В 1990-х гг. концепция ключевой компетенции привлекла множество последователей, и это понятие прочно закрепилось в мире менеджмента и консалтинга. Однако на практике она наиболее применима в области исследования стратегии. За понятием «периодической неясности конкурентных преимуществ» скрывается следующая мысль: если уж компания, консультант или ученый взялись точно выяснить, в чем состоит одна из ключевых компетенций компании, то только затем, чтобы шире использовать эту ключевую компетенцию. Но тогда нарушается требование об уникальности, ведь конкуренты тоже могут развить у себя эту ключевую компетенцию. Таким образом, на практике правильнее говорить о стратегических компетенциях, составляющих конкурентное преимущество компании и отвечающих некоторым, но не всем, требованиям к ключевой компетенции. Это не значит, что ключевых компетенций не существует вовсе – достоинство этой концепции в том, что она демонстрирует: в компании есть определенные организационные способности, дающие ей конкурентное преимущество. Главное – хотя такие преимущества и существуют, их нельзя ощутить и воспроизвести во всех деталях. Если компания планирует применить ресурсный подход, она должна изучить свои сильные и слабые стороны, проведя SWOT-анализ, и сравнить их с четырьмя свойствами ключевой компетенции, чтобы найти свои стратегические компетенции: если выполнены одно или два, или даже несколько этих условий, рассматриваемая компетенция – действительно стратегическая, и в ней заключается конкурентное преимущество фирмы.