Нильс Бикхофф - Стратегический менеджмент по Котлеру - Лучшие приемы и методы

У «звезд» также высокая относительная доля рынка, но они существуют на рынке, который все еще быстро растет. Следовательно, денежный поток, высвобождаемый ими, почти равен потребляемому. Компании определенно должны продвигать «звезд» имеющимися у них средствами, потому что такие вложения помогут «звездам» со временем стать «дойными коровами».

Высокий уровень роста рынка означает, что «трудные дети» («знаки вопроса») потребляют больше средств, чем способны генерировать, учитывая их относительно низкую долю рынка. В случае с такими сегментами используется избирательный подход: в зависимости от будущих перспектив следует либо продвигать их, либо избавляться от них. В любом случае «знаки вопроса» – это сферы, в которых компания должна принять решение и предпринять какие-то действия в первую очередь, поскольку они поглощают средства.

Наконец, у «собак» низкая относительная доля на зрелом рынке. Поэтому они не поглощают и не высвобождают больших средств, отнимая при этом управленческие ресурсы материнской компании или группы. Предпочтительнее всего избавляться от таких предприятий, продавая их другим компаниям. Если это невозможно, их следует ликвидировать – другими словами, закрывать.

Портфель компании должен быть сбалансирован. Для этого с помощью моделей количественной оценки или прямого измерения она должна определять, в каком месте на осях координат расположить тот или иной сегмент ее бизнеса между крайними точками – высокой и низкой. Координаты, точно определенные относительно обеих осей, дают фирме возможность отмечать положение «дочки» или подразделения в виде точки в портфеле. Как только все подразделения отмечены на матрице, можно оценивать и дорабатывать портфель всей компании. Сбалансированный портфель включает несколько «дойных коров» и сильных «звезд», а также некоторое количество «трудных детей» («знаков вопроса»), имеющих определенный потенциал, и демонстрирует положительный общий денежный поток. «Дойные коровы» высвобождают средства, которые можно использовать для продвижения «звезд» и «трудных детей». Оставшийся денежный поток можно оптимально вложить в более активное продвижение некоторых направлений бизнеса или на формирование других направлений с высоким потенциалом (в основном это «трудные дети»).

Их жизненные циклы означают, что для сбалансированного портфеля необходимы все три типа: «дойные коровы», как правило, со временем вырождаются, и по мере развития своего жизненного цикла ими становятся «звезды». А «трудные дети» с потенциалом могут со временем превратиться в «звезд». Если у компании есть только «дойные коровы», она будет генерировать солидный денежный поток, но у нее не будет направлений, нацеленных на перспективу. Поэтому фирма должна использовать имеющиеся у нее фонды для формирования сбалансированного портфеля – создания или приобретения «трудных детей» и «звезд». «Собакам» в сбалансированном портфеле места нет: даже если они не отражаются негативно на объеме денежного потока, они все же отнимают управленческие ресурсы и могут привести в числе прочего к подрыву репутации материнской компании.

В целом матрица управления портфелем дает возможность делать выводы о положении компании и видеть, в каких сферах нужно предпринять какие-то действия. Если в портфеле компании наблюдается дисбаланс из-за отсутствия «звезд», она может сформулировать корпоративную стратегию путем интеграции выводов из матрицы Ансоффа «товар – рынок»: какая горизонтальная стратегия поможет сбалансировать портфель, создав «трудных детей» с потенциалом или «звезд» – или, если перефразировать вопрос, «в каких направлениях / сферах бизнеса мы должны конкурировать?».

Задача бизнес-стратегий – определить конкурентные преимущества в каждом стратегическом сегменте. Они призваны ответить на вопрос: «Какие конкурентные преимущества нам нужны или у нас есть?»

С одной стороны, компания может развить важные конкурентные преимущества, ориентируясь на рынок. В этом случае она использует так называемый рыночный подход. Он связан с возможностями и угрозами рынка, и в нем учитываются только эти описательные результаты SWOT-анализа. Другими словами, при данном подходе мы смотрим снаружи внутрь компании: ее позиция на рынке или в конкурентной среде – принципиально важный момент, определяющий ее успех (концепция «стратегии как позиционирования» [27]). В центре внимания здесь – клиент, рынок или отрасль, и ключевые вопросы таковы: что я должен предложить, чтобы преуспеть? Какие конкурентные преимущества мне для этого нужны? С этой точки зрения существующие компетенции фирмы не являются решающим фактором.