Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Некоторые компании требуют от продавцов самостоятельно покрывать расходы. Такая система подразумевает, как правило, высокую зарплату. Обычно отсутствие возмещения расходов связано с системой оплаты труда, основанной только на выплате комиссионных, причем очень высоких. В данном случае предполагается, что продавцы, стремясь увеличить объем продаж, будут до тех пор по максимуму использовать свои возможности и свои денежные средства, пока комиссионные выплаты достаточно высоки, чтобы обеспечить им более чем достойное существование.

Аналогично, как и в системе с ограниченным возмещением расходов, этот подход позволяет компаниям контролировать издержки или, как в случае использования только комиссионных выплат, сделать их полностью зависимыми от объема продаж. Однако в таких ситуациях руководителям не хватает возможностей для мотивирования сотрудников и управления их работой с клиентами.

Необходимость предусмотреть множество вопросов делает разработку эффективной системы оплаты труда и поощрительных программ, а также воплощение их в жизнь довольно сложными процессами. Многие руководители не уверены в том, что их система оплаты на 100 % мотивирует сотрудников так, как им бы того хотелось. Иногда системы оплаты труда становятся настолько сложными, что их необходимо перестраивать, чтобы продавцы могли понять, как они функционируют.

Что еще хуже, даже хорошо продуманные системы и программы способны со временем терять свою эффективность. Как мы уже обсуждали ранее, характеристики компании, для которой на первом месте стоят отношения с покупателями, отличаются от характеристик других, поэтому изменения в рыночной среде могут стать причиной того, что поощрительные программы потеряют свою эффективность. Бывает, что продавцы довольны поощрительными выплатами своей компании, однако, к примеру, требования к должности или сами покупатели могут измениться. Врезка Лидерство расскажет о том, что может случиться, если система вознаграждений не соответствует требованиям к деятельности.

Стремясь вовремя распознать подобные проблемы, фирмы все чаще периодически пересматривают свою систему оплаты труда и политику вознаграждений. Многие компании корректируют уровень зарплаты сотрудников как минимум раз в год и готовы вносить в систему оплаты и в поощрительные программы изменения, если того требуют обстоятельства. Некоторые фирмы даже учреждают специальные комитеты, которые следят за тем, чтобы мотивационные программы оставались справедливыми и эффективными. Для этого необходимо:

1. обозначить цели сбыта, сделав акцент на отношениях с покупателями;

2. выявить, какие аспекты работы следует оценивать.

Главная цель любой системы оплаты труда – стимулировать персонал к достижению целей компании, связанных с построением долгосрочных отношений с прибыльными покупателями, их укрепление и управление ими. Прежде всего, чтобы определить, какие действия продавцов новая или обновленная система оплаты труда должна поощрять, руководителю отдела продаж следует оценить то, каким образом продавцы тратят свое время, на каких действиях они сфокусированы, сколько времени тратят на каждое из них, насколько высоки результаты, касающиеся различных аспектов работы, таких как общий объем продаж, количество продаж новым клиентам или удержание уже существующих покупателей? Б о льшую часть этой информации можно почерпнуть из анализа должности, который фирма проводит во время привлечения и отбора кандидатов, а также из отчетов о деятельности сотрудников и другой документации компании.

Стивен Керр – отец крылатого выражения платить за А, но надеяться на Б, появившегося в его статье, опубликованной 1975 году в журнале Academy of Management Review. Смысл этого выражения заключается в следующем: очень часто компании платят за определенный вид поведения продавца, однако надеются, что он будет вести себя по-другому. К сожалению, такой подход нашел широкое применение в системах оплаты труда сбытового персонала, особенно в продажах, сильно зависящих от отношений с покупателями.

Руководителям отделов продаж, полагающим, что поведение продавцов не совпадает с целями их организации, стоит задуматься о том, а не кроется ли проблема в системе вознаграждений, которая провоцирует специалистов по сбыту вести себя иначе, нежели от них ожидают. Раньше оплачивать труд продавцов было проще, потому что оценивалось прежде всего то, насколько успешно они заключают сделки с покупателями. Сегодня же на первое место выходят не успехи отдельного человека, а его действия как представителя целой организации, устанавливающей долгосрочные отношения с клиентами. Имеет ли в таком случае смысл система оплаты труда, подразумевающая только комиссионные выплаты? Похоже, что нет, ведь этот подход стимулирует лишь работу каждого из сотрудников, работающих поодиночке, а не в команде.