Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Исторически так сложилось, что первый вид соревнований наиболее популярен. Упор на достижение индивидуальных квот позволяет компаниям сосредоточить внимание продавцов на целях соревнования, при этом не пренебрегать территориями с низким потенциалом сбыта и не подвергать испытаниям отношения внутри коллектива, заставляя сотрудников отдела сбыта соперничать друг с другом.

Вне зависимости от того, какой формат используется, важно, чтобы каждый специалист имел шанс на победу. Если ваше соревнование подразумевает, что победителем станет кто-то один или всего лишь несколько человек, многие продавцы могут подумать, что у них нет шанса занять место на пьедестале, и вообще не участвовать в соревновании. Кроме того, специалисты по сбыту со средними или низкими показателями могут решить, что призовые места автоматически достанутся лучшим сотрудникам, и не будут особенно стремиться к достижению поставленных целей. В этом отношении соревнования, подразумевающие, что победителем станет каждый, кто выполнит в ходе него индивидуальную квоту, имеют больше преимуществ перед другими. И действительно, в последнее время все больше компаний выбирают поощрительные программы, в том числе и соревнования, по итогам которых награждается достаточно большое число сотрудников.

В качестве призов обычно выступают денежные премии, товары или путевки. Все три вида активно используются компаниями, и фирма может менять вид награждения от соревнования к соревнованию. Организации начинают понимать: если какой-то вид награды привлекателен для одного сотрудника, еще не факт, что он будет представлять интерес и для другого. Все чаще и чаще выбор вида вознаграждения остается за самим победителем. Когда определен денежный размер приза, победивший сотрудник может сам решить, как себя наградить, или же руководитель может заранее поинтересоваться у продавцов, что бы они хотели получить в случае победы. Идея заключается в том, чтобы узнать у каждого сотрудника, что могло бы его мотивировать, и при этом не выходить за рамки бюджета компании. Один из специалистов по сбыту вспоминает: «Том, наш лучший продавец, узнал, что за победу в новом соревновании обещают набор клюшек для гольфа фирмы MacGregor. Однако жена Тома подарила ему совсем недавно набор клюшек от Callaways с новым драйвером от Big Bertha. По всей вероятности, у Тома не будет особого желания участвовать в соревновании для того, чтобы получить еще один набор клюшек для гольфа» {223}.

Исследование Incentive Federation Survey показало: в среднем 79 % респондентов считают, что неденежные вознаграждения более эффективны в плане мотивирования участников на достижение целей {224}. Деньги – это здорово, – говорит менеджер по продажам и маркетингу одной крупной страховой компании, – но мы любим дарить победителям товары, чтобы им было чем похвастаться. Кроме того, когда мы награждаем деньгами, продавцы редко покупают себе что-то подобное тому, что мы дарим в качестве приза, даже если они этого хотят. Один сотрудник получил в качестве приза замшевый пиджак: “Я носил его не снимая, и каждый раз, когда мне делали комплимент, говорил, что выиграл его”».

Когда руководители награждают своих подчиненных товарами, они могут организовать настоящую церемонию награждения. Если вы дарите кому-то часы в присутствии всех его коллег, то они поздравляют победителя и видят, что у них есть шанс выиграть, если они постараются в следующий раз, – говорит один менеджер. Один из продавцов соглашается с ним: «Вещественные призы по-настоящему меня мотивируют. Денежный чек не так реален, как вещь. Вы же не будете кому-то показывать чек, это неинтересно. Когда вы получаете деньги, вы автоматически приплюсовываете их к своей зарплате» {225}.

Компания Lexmark International, крупнейший производитель устройств для печати (Лексингтон, Кентукки), использовала поощрительную программу, которая позволяла продавцам самим расставлять приоритеты в выборе товаров. Lexmark предложила им набирать баллы и выбирать товары из каталога. Самыми популярными стали товары для дома {226}.

Вне зависимости от вида вознаграждения его денежная стоимость должна быть сравнима с уровнем зарплаты сотрудника. Портативный DVD-проигрыватель, например, будет эффективным стимулом к победе, если в год продавец зарабатывает $40 000, а не $100 000.

Чтобы вызвать у сбытового персонала интерес и зарядить их энтузиазмом, открытие соревнования должно быть достаточно эффектным. Если есть такая возможность, то стоит объявить о нем на национальном или региональном собрании сотрудников отделов сбыта компании. Необходимо поддерживать интерес к этому событию на протяжении всего периода его проведения. На помощь придут специальные веб-сайты для сотрудников. Во время соревнования им стоит постоянно сообщать об успехах и информировать их о том, сколько продаж они должны еще осуществить, чтобы достичь успеха. В завершение победителей следует представить сотрудникам всей компании и вручить им призы.