Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Рассмотренный выше пример также живо иллюстрирует различия между простым и сравнительным анализом продаж и подчеркивает преимущества последнего. Простой анализ свелся бы к изучению данных из таблицы 5.17 и не затронул отклонения от квот, а значит, не было бы проведено исследование продаж в северо-восточном центральном регионе – ведь в нем объем сбыта был самым высоким. При сопоставлении квот, однако, стало ясно, что потенциал этого региона выше, чем всех остальных, но компании не удается получить свою долю рынка. Сравнительный анализ повлек за собой более подробное изучение продаж и позволил выделить главную причину отставания. Для реализации подхода было необходимо располагать данными о квотах вплоть до самых мелких единиц: по клиентам, по продуктам и продавцам, иначе проблему никогда не удалось бы обнаружить.

Часто бывает затруднительно определить квоты на точечном уровне. В нашем примере это оказалось возможно благодаря наличию подробной статистики по индексу BPI. Когда применяются другие показатели, важно, чтобы их можно было получить в подробной разбивке по территориям. Это одна из причин, по которым вопросы планирования и оценки продаж настолько взаимосвязаны. При проектировании сбытовых территорий и разработке систем квот нужно учитывать эти аспекты оценки и необходимость сопоставления в рамках более сложного анализа.

Другая концепция, полезность которой подтвердил рассмотренный выше пример, – принцип локализовать и разобрать: при анализе выделяются самые существенные расхождения между фактическими показателями и нормативами и подвергаются детальному изучению. Полученная таким образом информация вновь изучается с целью обнаружения самых существенных отклонений и их дальнейшей детализации. Процесс продолжается до тех пор, пока не будут локализованы истинные проблемы. Так, в нашем примере последовательно подвергались анализу следующие единицы: северо-восточный центральный регион, висконсинский округ продаж, продажи Хатчинса по товарным категориям, количество проданных Хатчинсом определенных товаров по клиентам.

Альтернативным вариантом могла бы стать отправка руководителю отдела продаж всего массива данных. Например, из информационной системы можно выгрузить подробные таблицы по каждому продавцу о продажах каждого продукта каждому из клиентов. Наверняка таким отчетом пользоваться никто не стал бы в силу его огромного объема и времени, требующегося для изучения. В то же время подход локализовать и разобрать помогает облегчить эту задачу – руководитель отдела продаж может быстро определить проблемные места, сосредоточившись на самых существенных отклонениях от нормативов, и затем более эффективно заниматься решением проблем.

Данный принцип можно использовать и для выявления исключительных достижений, чтобы проанализировать возможные сигналы о том, что компания делает правильно. Если выяснить, за счет чего в северо-восточном центральном регионе квота была превышена на 5,1 %, тогда как по компании в целом – лишь на 0,3 %, то мы выявим успешные конкурентные стратегии и вычленим опыт, который пригодится другим подразделениям.

Использование принципа локализовать и разобрать предполагает, что информационная система компании способна предоставлять данные о продажах с соблюдением иерархии. В рассмотренном примере руководитель отдела продаж имеет возможность получить детализированные отчеты по клиентам, товарам, продавцам, округам и регионам. Такая система по структуре напоминает дерево: совокупные продажи в США – это ствол, продажи по регионам – основные ветви, которые далее разделяются на округа и т. д. Возможны любые сочетания – например, можно исследовать продукты и территории либо клиентов и продукты. Такой анализ тоже бывает продуктивным, как и простая классификация данных о продажах. Например, сводная таблица, показывающая объем продаж различных продуктов, очень полезна для определения сильных позиций в ассортименте. Таким же образом простая сводка по основным категориям клиентов показательна в отношении преимуществ компании на том или ином рынке.

Стоит иметь в виду, что все эти виды анализа являются только диагностическими инструментами, но не способами принятия решений. Они не могут подсказать менеджеру, что делать, но способны сигнализировать о возможных причинах возникших проблем.

В этой главе мы убедились, что руководитель отдела продаж выполняет очень важную функцию в процессе использования и генерирования информации. Прогнозы продаж, квоты, территории сбыта и анализ продаж, которые относятся к его компетенции, имеют большое значение почти для всех аспектов деятельности компании. Эффективность организации на многих уровнях зависит от профессионализма в области работы с информацией. Выход на нужный уровень рентабельности благодаря стратегическому плану сбыта, довольные клиенты при правильном проектировании сбытовых территорий, позволяющем организовать их качественное обслуживание, вознаграждение, которые получают продавцы за выполнение квот, – все эти результаты отражают способность руководителя отдела продаж эффективно использовать информацию.