Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

8. В этой главе описывается процедура проектирования территорий сбыта. После того как участки определены, может обнаружиться необходимость их реорганизации. Какие примеры изменений, приводящие к этой необходимости, вы можете назвать? Как бы вы выстроили процесс реорганизации участков? Каким образом вы бы проводили такие изменения?

9. Обычно метод анализа исключений предполагает тщательный анализ отклонений от нормы в худшую сторону. Для того чтобы выработать механизмы исправления ситуации, изучаются только данные о продавцах, не выполняющих нормативы, товарах, не продающихся на ожидаемом уровне, и клиентах, не покупающих в соответствии с прогнозируемыми объемами. Какие аргументы вы можете выдвинуть в пользу подробного анализа отклонений от нормы в лучшую сторону?

10. При анализе продаж все чаще используется информация с кассовых аппаратов. Одна из компаний подключает для участия в исследованиях семьи потребителей по всей стране. Когда покупатель расплачивается в магазине, он передает кассиру пластиковую карту. Все купленные товары, прошедшие через кассу, заносятся в дневник покупателя. Поставщик индейки, мясных и морепродуктов Oscar Mayer из Висконсина проводит рекламные кампании на нескольких своих рынках, анализируя данные кассовых чеков, чтобы определить, какая из них наиболее эффективна. Как еще Oscar Mayer и другие производители могут использовать информацию кассовых терминалов? Какую пользу могут принести эти сведения продавцам в таких компаниях, как Oscar Mayer, и розничным продовольственным магазинам? Какие еще отрасли могут задействовать эти данные?

11. Компания Recall Computer Co. работает с шестью территориями сбыта, на каждой – по одному продавцу. После тщательного анализа было подсчитано, что в 2012 году территории должны выйти на следующие показатели в процентах от общего объема продаж:

• территория 1 – 27 %;

• территория 2 – 15 %;

• территория 3 – 18 %;

• территория 4 – 12 %;

• территория 5 – 20 %;

• территория 6 – 8 %.

Эти цифры используются как стандарт для сравнения результатов работы продавцов в 2012 году. В 2010 году компания прогнозировала общие продажи на уровне $18 500 000. Используя индекс результативности, определите, территория какого торгового представителя была лучшей, если фактические продажи в 2012 году на каждой из них составили $5 425 000, $3 205 000, $3 710 000, $2 400 000, $3 900 000 и $2 000 000 соответственно.

12. При планировании системы анализа продаж необходимо учитывать, что информационные потребности окружного и регионального менеджера и руководителя сбытового подразделения будут различаться. Приведите конкретные примеры.

Ральф Дикерсон понимает: пришло время что-то менять. За более чем 20-летний период работы в Bright Right Plastics он повидал много перемен, некоторые Ральф как директор по сбыту инициировал сам. Сейчас Дикерсон думает, что нужно пересмотреть систему квот, которая используется в Bright Right уже более 15 лет.

Год назад данная система уже пересматривалась, чтобы переориентировать отдел продаж на финансовые цели, в частности на повышение объема продаж. В тот момент в бизнесе наметилось замедление, и высшему руководству было важно, чтобы продавцы стимулировали сбыт. Это сработало, и компания добилась успеха. Осуществляя продажи крупным магазинам стройматериалов, фирма заработала репутацию надежного поставщика пластиковых втулок и креплений для розничных магазинов сантехники. В то же время с момента пересмотра системы квот многие обстоятельства в бизнес-среде изменились. Что самое важное, появились иностранные конкуренты, предлагающие выгодные цены и более качественный сервис. Несколько прежних конкурентов Bright Right оказались вытеснены с рынка, и Ральф понимает, что отчасти их проблемы связаны с системой квот.

По сути, в основе применяемой сейчас модели – объемы продаж. По мере ее эволюции основной акцент был сделан на показателях продаж на единицу продукции. Это потребовало сложного плана, который позволял каждому продавцу устанавливать целевые планки продаж каждого товара в составе широкой номенклатуры. Высшее руководство рассматривало квоты как важнейшую составляющую стратегического планирования. В то же время они использовались как инструмент мотивации продавцов. Каждая общая квота была высокой, но в пределах этой величины любой продавец мог разрабатывать индивидуальные товарные квоты на основе потребностей своих клиентов.