Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

12.Начинать внедрение нужно сверху вниз, а не снизу вверх. Если вы руководитель компании, то начните с себя и подчиненных вам директоров. Если вы руководитель подразделения, то с себя и прямых подчиненных. Рядовые сотрудники никогда не освоят новых подходов, если босс не использует их на постоянной основе. Если вы владеете правильным подходом, то не только поможете сотруднику освоить его, но и проконтролируете, действительно ли человек делает то, что умеет. Если руководитель только декларирует необходимость использования инструментов, но сам к себе проявляет снисходительность и потворствует своим слабостям, то окружающие моментально это заметят. К сожалению, мы бываем требовательными к другим, не обеспечив должной требовательности к себе. Или создаем правила для подчиненных, оставляя для себя право на исключения. Руководитель и персонал выполняют разные обязанности, обладают разными полномочиями и получают разное вознаграждение, но они должны пользоваться одинаковыми подходами. В этом случае босс получает моральное право спрашивать людей о реализации нововведений, которое он обретает благодаря тому, что и как сам делает из перечня требований к сотрудникам. Административным же правом он обладает в силу должности. Попытка использования административного права без его подкрепления моральным правом приводит к потере авторитета, росту деструктивности, увеличению управленческих издержек и большим потерям как времени, так и других ресурсов.

• Новые привычки – сначала самостоятельно или сразу вместе с подчиненными?И тот и другой подход имеет и преимущества, и недостатки. Совместное изучение будет эффективным только при условии, что между вами и сотрудниками нет устоявшегося конфликта (вы недовольны ими, они считают, что вы к ним придираетесь). Иначе попытка совместного изучения будет сорвана благодаря всем видам саботирования. Проблема в том, что в компаниях часто существует «штабная», избыточно оптимистическая точка зрения на уровень командного взаимодействия, ничего общего не имеющая с реальным «положением на фронте».

• Предлагая изменения, нужно убедить в их необходимости и неизбежности.Вы пришли к решению, что необходимо «перепрошить» подходы к взаимодействию и организации процессов. Не стоит надеяться, что одновременно с вами это осознали все подчиненные. Да, все видят одни и те же проблемы, но у каждого может быть своя версия и о причинах их возникновения, и о степени вреда, и о путях устранения. Поэтому не пренебрегайте тщательной подготовкой. Помните, что развернутая аргументация лучше пламенных призывов и кипящего возмущения. Кроме того, сотрудники должны понять, что у вас серьезные намерения, вам не надоест, вы не устанете и не отступите. Если вы сумеете это донести, накал сопротивления уменьшится, но не устранится полностью.

• Вам гарантированы различные формы сопротивления.Руководителю свойственно переоценивать готовность людей к изменениям своих подходов. Каждому, кто рассуждает о преобразованиях, хочется, чтобы хорошее осталось, плохое ушло, а сами изменения производились где-то снаружи. Когда людям становится понятно, что менять придется в первую очередь свои привычные действия, тут же начинается сопротивление.

• Я не рекомендую сразу начинать действовать «по-взрослому».Подготовленная модель замены одних подходов на другие не может быть безупречной. Ни вы, ни сотрудники еще не научились действовать в рамках новых взаимоотношений. Поэтому лучше начать с «тренировочного периода», оговорив его продолжительность. В это время все учатся, обсуждают недоработки новой модели, описывают возникающие проблемы и предлагают подходы к их решению. Для этого нужны регулярные встречи, продолжительность и периодичность которых выбираются исходя из целесообразности.

• Начинаем «от себя и вниз».Начинать нужно с себя. Вам предстоит стать примером в подходах к изменению привычек. Не в том смысле, что у вас должно сразу все получаться, а в том, что вы не даете себе спуску и не отступаете от предварительно согласованной модели взаимодействия. Сотрудники будут очень внимательно наблюдать за вашим истинным отношением к вопросу. Если ваши действия будут расходиться с декламацией, то они сделают свои выводы. И последствия этих выводов вам не понравятся.