Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Культура компании формируется совокупностью управленческих подходов. В меньшей степени – ценностями, ритуалами, искусственно насаждаемыми традициями и «наглядной агитацией». Начните с себя.

Возможно, у вас поменяется мнение о некоторых сотрудниках. Случается, что человек ловко прячет свое равнодушие или корысть за общей неразберихой, а когда вы начнете наводить порядок, то, заменив былую муть прозрачной водой, увидите, как подчиненный относится к работе на самом деле.

8.Ранее мы уже говорили о том, что вначале нужно составить реестр подходов к работе с каналами связи и подходов к организации встреч с учетом расписания. Лучше всего использовать принцип «Отменяем – меняем – начинаем заново». Потом мы можем провести аудит корпоративных или территориальных хронофагов и выявить их источники. Такой метод даст предварительное понимание, обеспечат ли новые подходы ликвидацию обнаруженных проблем. Кроме того, он поможет персоналу лучше понимать, чего вы от них хотите и почему вы хотите именно этого. Дополнительная польза: выбор логичной последовательности для открытия «сейфового замка», что много важнее рьяности и усердия.

9.Для обеспечения большей безопасности внедрения вы можете выбрать «экспериментальный участок». С тем, кто возглавит на нем введение изменений, нужно переговорить заранее. Сотрудник должен быть увлечен новыми подходами и располагать должным уровнем организационных способностей, чтобы не завалить идею в процессе реализации, и не дискредитировать ее, и согласиться заниматься этим добровольно. Так можно будет не только улучшить предварительно смоделированный набор новых подходов, но и получить позитивный опыт, который намного убедительнее любых логических аргументов. Кроме того, нужно правильно выбрать период старта. Нет ничего опаснее запуска преобразований в пиковые периоды или параллельно с уже ведущимися сложными проектами.

10.При внедрении преобразований разумно выбрать «тренировочный период». Зачем? Во-первых, у вас пока есть только модель, воплощение которой гарантирует вам множество сюрпризов: условных «комочков» при взбивании смеси для омлета. И конечно, невозможно учесть все, начиная от правильного распределения по дням недели и времени «режимов гроссмейстера» и «окон хаоса». Во-вторых, вы сами еще не очень хорошо – даже если и тренировались в одиночку – все умеете, а уж сотрудники и подавно. Возможно ли измениться мгновенно? Мы уже знаем, что нет. И нам важно, чтобы люди смело пробовали и не боялись ошибиться. Поэтому я предлагаю «тренировочный период». Допустим, один месяц с продлением при необходимости. Но в течение этого месяца мы не просто пробуем или говорим, что пробуем. Очень важно, чтобы подчиненные действительно начали работать с использованием новых подходов. Поэтому я рекомендую использовать специальные регулярные встречи, к примеру, один раз в неделю. Сотрудники рассказывают, что и как они делали, что получалось, что нет, а также – о вполне возможных неудобствах в связи с недоработками предварительной модели. Кроме того, мы можем дополнить результаты нашего аудита хронофагов и причин их возникновения. Дополнительная польза: внимательно слушая и задавая вопросы, вы можете убедиться в том, что люди действительно применяют новые подходы, или все дело в саботировании. На моей практике любая ложь не выдерживает третьего вопроса. В ответ на восхищенное «Ух ты, все здорово, давно нужно было так поступить!» – вы спрашиваете о том, что и как делалось, что было замечено. Задавайте вопросы благожелательным тоном и помните, что честному человеку ничего не грозит, а не очень добросовестный быстро поймет, что отделаться демонстрацией восхищения подходами босса не удастся.

11.И во время «тренировочного периода», и по его завершении вы должны быть терпимы к ошибкам и нетерпимы ко лжи и нарушениям. О любых правилах можно договариваться, и ни одно правило нельзя нарушить. Вы можете разрешить сотруднику на следующей неделе прервать введение новых подходов, если он заранее согласует это с вами или предложит сделать паузу уже в течение недели. Но нельзя допустить, чтобы на собрании вас ставили перед фактом. Об этом тоже можно договориться перед началом внедрения. Разумную снисходительность к мелким отклонениям можно проявлять после укоренения преобразований, но нельзя себе позволить в процессе обучения. В этом случае все начинания быстро заглохнут. Все испытывают затруднения, а если кто-то позволяет себе нарушения, то окружающим интересно, что с ним будет. Если к нарушителю проявлено снисхождение, то у людей возникает сомнение в целесообразности борьбы и мучений. Это справедливо для всех, кроме фанатиков новых подходов. Но таких в любом коллективе всегда будет меньшинство. Основная масса – колеблющиеся, которые еще не решили, брать им пример с саботажников или же с фанатиков. Своим отношением к нарушителям вы поможете сделать правильный выбор.