Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Правильная «продажа» уменьшает силу сопротивления, но никогда не устраняет его полностью.

К примеру, кому-то будет сложно отказаться от звонка по телефону или взаимодействия с вами в коридоре в пользу планирования своих вопросов с попутной оценкой их срочности. Все хотят изменений, но мало кто готов меняться. Сотрудник, ожидая изменений, представляет себе: все, что его не устраивает, исчезнет, а все, что его устраивает, останется. Но любые перемены напоминают калейдоскоп: при малейшем движении меняется весь рисунок. Как только эта перспектива осознается, тут же возникает сопротивление.

7.Руководителю следует рачительно относиться к персоналу. Я бы очень хотел, чтобы все ваши подчиненные в итоге осознали целесообразность изменения подходов и активно подключились к осмыслению и внедрению ваших предложений. Но может случиться и так, что кто-то из них по каким-то причинам встанет на путь нарушений. Это может проявиться как в форме прямого отказа от новых техник, так и в виде постоянного саботирования согласованных договоренностей.

Пример. Сотрудник может подходить к вам с вопросом, вовсе не требующим срочного обсуждения, в ответ же на ваши попытки выяснить причину будет приводить явно надуманные, притянутые за уши аргументы. Вы можете сделать несколько попыток обучить его расстановке приоритетов, но он продолжит прерывать вашу работу в нужный ему момент. При этом вопросов по методике он задавать не будет. Может быть, он просто слишком глуп, чтобы освоить новые подходы? Нет, во всех прочих аспектах деятельности он будет проявлять достаточную ясность мышления.

Как это понимать? Вы имеете дело с саботированием: человек просто делает вид, что хочет действовать правильно. На самом же деле – «включает дурака».

Как быть? Начнем с краткого анализа. Вы отвечаете за логику и выполнимость требований к подходам. Если есть причины для предоставления подчиненному права не использовать подходы, то вы можете освободить его от них, объяснив это остальным. Однако вы вовсе не обязаны предоставлять такое право всем. Вы можете разрешить обращаться к вам в любой момент тому, кто курирует очень важный вопрос. По завершении – отменить эти полномочия. Или вы можете разрешить сотруднику не наводить порядок на рабочем месте, если он напоминает Альберта Эйнштейна не только бардаком на столе. Но ни в коем случае нельзя подгонять задачу под ответ: «Поскольку я не готов его наказать или уволить, то я придумаю, как объяснить его нарушения».

Сотрудник, который систематически нарушает правила, не может оставаться в компании. И это должно стать частью корпоративной культуры: соблюдаешь, запрашиваешь полномочия использовать собственный подход – или уходишь. Блестящие достижения могут стать причиной вывода из-под правил, если такое решение не создает помех другим сотрудникам. Вы не можете разрешить лучшему эксперту слушать музыку без наушников, так как от наушников у него болит голова, а без музыки у него нет вдохновения. Вы можете предоставить ему отдельное помещение для работы, если это окупается его результатами.

Но решение о прекращении совместной деятельности не обязательно должно сводиться к мгновенному увольнению. Вначале нужно продумать сценарий, минимизирующий возможные потери, а уже потом обсуждать с сотрудником «маневр расхождения». Если же вы не готовы к уместным действиям по отношению к тем, кто откровенно противится внедрению, то лучше не торопиться распространять свои подходы на окружение.

Я рекомендую ограничиться минимумом, обеспечивающим вам их реализацию, или вообще начинать не с изменения подходов и культуры. Вначале настройте механизм управления так, чтобы уменьшить персоналозависимость, обеспечьте себе возможность для достаточной требовательности, а уже потом начинайте реформы. Если вы не продумаете, что делать с теми, кого не удастся вовлечь в процесс, то неизбежно завалите преобразования, дискредитируете саму идею и потеряете авторитет. По моему опыту: если у руководителя есть реальный механизм давления при необходимости, то и сопротивления возникает меньше. И наоборот: чем слабее власть и ограниченнее возможности, тем сильнее и деструктивнее сопротивление. Это я к тому, что противодействие может быть вызвано и недостаточной продуманностью предложений: люди видят очевидные недоработки и потому считают ваше предложение разрушительным. Поэтому мы будем разделять конструктивное сопротивление во благо и деструктивное сопротивление ради сохранения своих прав в ущерб делу.