Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

• Назначайте каждому подчиненному регулярные плановые встречи для контроля за выполнением поручений, получения информации о новых событиях, координации возникших вопросов и делегирования новых заданий. Продолжительность встречи должна соответствовать описанному содержанию. Регулярность определяется турбулентностью происходящих событий. Базовая рекомендация: еженедельная встреча, назначенная на день и час на постоянной основе – допустим, каждый четверг с 15:00 до 16:00. Отменяйте эту встречу только в случае крайней необходимости и переносите на самое ближайшее по возможности время, так как иначе рассыпается вся управленческая цепочка. Сотрудник не должен интересоваться, будет ли встреча на этой неделе, так как знает, что если возникнет форс-мажор, то руководитель предупредит его. Такой подход позволит сотрудникам правильно сопоставлять срочность решения вопроса с возможностями для обсуждения. Допустим, я ваш сотрудник и у меня возникает вопрос, требующий обсуждения. Первым делом я прикидываю, терпит ли он до плановой встречи в четверг. Если нет, то смотрю ваше расписание для понимания ближайшего «окна координации». Если вопрос настолько срочный, что ждать «окна координации» неправильно, то я имею право обратиться к вам по оговоренному аварийному и потому постоянно включенному у вас каналу связи (об этом я расскажу чуть дальше) или просто подойти к вашему рабочему месту. Если же я обращаюсь по аварийному каналу с тем, что вполне можно было обсудить в «окне координации», или подхожу в «окне координации» с тем, что можно было обсудить в четверг на плановой встрече, то вы должны обучить меня методике оценки приоритетов. Я считаю, что умение правильно оценивать срочность вопроса – одно из базово необходимых каждому сотруднику. Иначе вас будут дергать по пустякам, а действительно срочные темы будут, наоборот, проваливаться. И это, увы, типичная проблема – хронофаг, вызванный отсутствием правильных подходов. Многие авторы призывают руководителя всегда «держать дверь открытой», так как, мол, вы не сможете оказывать содействие своим подчиненным, когда они в этом нуждаются. Мое же мнение: дверь, может быть, кстати, условная, должна быть открыта для исключительно срочных вопросов, и вот тут вполне уместна уже обсуждавшаяся идея «24 ∙ 7». Или если вы диспетчер центра чрезвычайных ситуаций. В остальных же случаях лучше использовать описанные выше подходы к оптимизации взаимодействия.

Противоположный «открытой двери» и тоже неверный подход называется «Поймай меня, если сможешь». Руководитель не выделяет гарантированного времени, пресекает любые спонтанные обращения и уклоняется от попыток договориться с сотрудником о дне и времени разговора. В лучшем случае скажет: «Напомни мне об этом завтра», но опять же не очень понятно, каким образом это сделать, чтобы получить ответ. Часть подчиненных тратит уйму времени на попытки вступить в контакт, другие просто закидывают информацию в почту и рассуждают так: «Если ему надо, то сам меня найдет». Потом одни могут быть наказаны за навязчивость, другие – за пассивность. Зато всем весело, а что до потерь времени и других ресурсов, то что поделать – бизнес есть бизнес. Рекомендую пресекать любые попытки обращаться к вам на ходу, при случайных встречах. И сами откажитесь от этой практики. Серьезные вопросы на ходу не обсуждают, отвлекать и отвлекаться на вопросы пустячные не стоит вовсе. Есть альтернативы: аварийный канал, «окно координации», плановая встреча. Они необходимы, но их не достаточно. Если есть потребность периодически обмениваться информацией со всеми подчиненными, то запланируйте проведение регулярной короткой планерки, можно с помощью конференц-связи.

• А как быть, если у вас самого есть руководитель? Для начала не забывайте, что он обладает правом менять ваши приоритеты и выходить с вами на контакт в тот момент и в той форме, которая ему кажется наиболее оптимальной. Я надеюсь, что он придерживается описанных выше уважительных подходов к вашему расписанию, своей властью не злоупотребляет и не подменяет положенное ему заблаговременное планирование решения своих вопросов с вами правом на изменение вашего расписания своим вторжением. А если он не такой и как раз пользуется своими правами в ущерб вашей эффективности? Увы, мир несовершенен… У вас два варианта решения. Первый: вступить с руководителем в конструктивные переговоры и предложить ему попробовать другой режим взаимодействия. К таким переговорам нужно хорошо подготовиться. Кроме того, постарайтесь исключить любое проявление недовольства или претензии. Даже если вы и испытываете негативные эмоции и они абсолютно обоснованны, то их демонстрация резко уменьшит ваши шансы на успех. Если же вы считаете, что переговоры абсолютно бесперспективны, то второй вариант таков: попробуйте научиться воспринимать руководителя как некое природное явление, которое нельзя отменить, но к которому можно приспособиться и даже получить пользу. Ничто так не способствует развитию навыков планирования и организованности, как «хаотичный», неорганизованный руководитель. Это как тренироваться с сильным соперником, использующим неудобную вам технику. Главное – правильно подойти к маркированию ситуации. В том, чтобы сокрушаться и возмущаться несовершенством этого мира, пользы мало и для вас, и для мира.