Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Улучшить взаимодействие поможет установление нормативных сроков производства продукта каждым функциональным подразделением, а также правил определения приоритетности продукта/заказа (например, все продукты типа А, все заказы более 1 млн рублей, все заказы от клиента Б и т. д.). В крупных многопродуктовых холдингах важную роль в этом процессе играет информационная система планирования ресурсов (MRP, ERP), которая позволяет определять плановые сроки изготовления продукции и необходимые ресурсы в зависимости от различных факторов (текущей загрузки производства, сложности заказа и т. д.).

Матрицу «Сквозные единицы» труднее всего заставить работать. Руководители различных рыночных сегментов (продукт, клиент или регион) потенциально конкурируют друг с другом за клиентов. Между ними могут возникать конфликты по вопросам ценообразования, маркетинга, продвижения, уровня обслуживания и т. д. Например, региональный менеджер может выступать за проведение масштабных маркетинговых акций в своем регионе, а для продуктового менеджера этот регион представляется малоперспективным, и, с его точки зрения, лучше сконцентрировать маркетинговые усилия в других регионах.

Внедрение матрицы «Сквозные единицы» требует пересмотра многих элементов системы управления. Первое, что необходимо сделать, это разработать матрицу полномочий и ответственности, в которой будет зафиксировано, какие решения принимаются региональным, продуктовым руководителями и руководителями клиентской службы. Распределить ответственность нужно по следующим процессам:

• ценообразование;

• продвижение продукции;

• исследование рынка и определение целевых клиентов;

• поиск и привлечение новых клиентов;

• управление взаимоотношениями с клиентами;

• подготовка технико-коммерческого предложения;

• разработка новых продуктов;

• уровень обслуживания клиентов.

Кроме матрицы распределения полномочий и принятия решений необходимо также изменить другие элементы системы управления.

Система целеполагания, планирования, оценки деятельности и мотивации должна быть скорректирована с учетом полномочий и ответственности каждого руководителя рыночного сегмента, чтобы соблюдался главный принцип оценки – вознаграждается только за то, на что может повлиять.

Непросто ответить на вопрос, за какие показатели должен отвечать и вознаграждаться руководитель сквозной единицы. Поскольку сквозная единица отвечает за определенный рыночный сегмент, то кажется логичным оценивать ее по прибыльности этого рыночного сегмента. Однако этот показатель редко используется для оценки. Причиной этого является, во-первых, субъективный характер распределения затрат между сквозной единицей и основным рыночным сегментом, а во-вторых, то, что погоня за прибыльностью способна навредить прибыльности основного рыночного сегмента. Например, снижение цен для глобального клиента в регионе А, инициированное региональным менеджером, может привести к тому, что клиент попросит также снизить цены в других регионах. Решение сквозной единицы (в данном примере «Регион») ухудшит прибыльность основного рыночного сегмента («Клиент»). Поэтому для оценки сквозных единиц чаще используются такие показатели, как объем продаж, доля рынка, удовлетворенность покупателей, выручка от новых клиентов или отзыв руководителя основного рыночного сегмента.

Учетная система в матрице «Сквозные единицы» должна позволять собирать фактические данные о продажах и рентабельности в различных аналитических срезах (продукт, регион, клиент). Данные не должны противоречить друг другу: например, информация продуктового руководителя о выручке и продажах его продукта в регионе должна в точности соответствовать тем же данным регионального руководителя. Единая методика сбора данных и исключение их несопоставимости накладывает дополнительные требования к автоматизации процесса.

Необходимо также внести изменения в систему найма и подбора сотрудников. Ввиду двойного подчинения и необходимости взаимодействовать с двумя руководителями решения о найме, ротации и продвижении сотрудника должны приниматься двумя руководителями.

Сложность и многоаспектность матричной структуры в продажах подтверждает тот факт, что очень небольшое количество компаний можно признать успешными в ее внедрении. Только те из них, которые комплексно изменили систему управления, «перенастроив» все ее элементы, смогли заставить работать матрицу «Сквозные единицы».