Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Эта матрица чаще всего плохо работает по вине корпоративного центра. Его функциональные руководители не могут четко сформулировать требования к бизнес-единицам: какая должна быть отчетность, с какой периодичностью и в каких форматах ее следует предоставлять. Корпоративный центр отвлекает сотрудников бизнес-единиц разовыми запросами, а те, в свою очередь, информируют об этой проблеме генерального директора бизнес-единицы. Генеральный директор бизнес-единицы обсуждает ситуацию с функциональным руководителем корпоративного центра или сразу адресует проблему генеральному директору группы.

Заставить работать матрицу «Корпоративные функции» проще, чем два других типа матричной структуры. Это можно сделать, четко зафиксировав документооборот между корпоративным центром и бизнес-единицами и определив решения, требующие согласования корпоративного центра. Кроме этого необходимо предусмотреть роль корпоративного центра в оценке деятельности и вознаграждении сотрудников бизнес-единиц, с которыми выстраивается функциональное взаимодействие. Например, финансовый директор группы совместно с генеральным директором бизнес-единицы оценивает финансового директора бизнес-единицы и определяет размер его бонуса (см. также вопрос V.3 «Как дисциплинировать функциональных руководителей бизнес-единиц»).

После этого многие проблемы снимутся сами собой: у бизнес-единиц не будет возникать претензий по поводу «новых» запросов, а корпоративный центр сможет получать необходимый и достаточный объем информации.

В некоторых компаниях появляется проблема, связанная с внедрением прав и полномочий корпоративного центра: бизнес-единицы продолжают «игнорировать» сотрудников последнего, даже несмотря на наличие регламентов и матрицы принятия решений. Проблема устраняется административным и/или материальным воздействием на руководителей бизнес-единиц – обычно достаточно один раз лишить их премии, после чего начинается более «плодотворное» сотрудничество с корпоративным центром.

Матрица «Проект-функция» является наименее проблемной из четырех типов матриц. Это связано, во-первых, с тем, что проект ограничен по времени и по его окончании матричная структура прекратит свое существование – члены проектной команды вернутся в функциональные подразделения к своим непосредственным руководителям. Поэтому функциональные руководители более толерантны к проектным менеджерам и не видят в них потенциальных конкурентов за ресурсы. Во-вторых, нередко проектная деятельность дается сотрудникам функциональных подразделений в нагрузку к их основной работе. В этом случае функциональный руководитель ничего не теряет: проектная деятельность никак не сказывается на объеме располагаемых им ресурсов.

Успешность матрицы «Проект-функция» зависит от способа управления проектом. Существует отдельный стандарт PMBOK, разработанный Project Management Institute, который определяет основные принципы управления проектом на всех его стадиях – от планирования до закрытия. Этим же институтом разработана специальная программа сертификации PMP, которая была бы полезна для проектных менеджеров корпоративного центра.

Успех проектного управления в российских корпоративных центрах часто зависит от энергичности проектного менеджера, его воли, решимости и коммуникабельности. Если такой человек покидает компанию в течение проекта, то проект, вероятнее всего, будет закончен с опозданием или вообще не завершен.

Стандарт PMBOK подчеркивает, что проект должен начинаться с устава, где утверждаются его цели, определяются спонсор, вовлекаемые подразделения, процедура отчетности по проекту и порядок разрешения конфликтов. Менеджеры корпоративного центра редко сами пишут уставы проектов. Обычно это делают внешние подрядчики/консультанты, участвующие в реализации крупных проектов. В компании лишь издается приказ о создании рабочей группы с указанием сроков и ответственных лиц.

Определение до начала проекта механизма взаимодействия между участниками проекта и порядка разрешения конфликтов между проектным менеджером и функциональным руководителем является необходимым условием успешности матрицы «Проект-функция».

Матрица «Продукт-функция» не работает чаще всего по причине плохой кооперации между руководителем продукта, с одной стороны, и функциональными руководителями (производства, закупок, логистики, инжиниринга) – с другой. Очевидно, что с точки зрения первого именно его продукт/заказ является самым приоритетным и должен быть произведен в первую очередь. Функциональный руководитель чаще всего определяет приоритетность производства продукта (исполнения заказа) по критериям удобства группировки операций в своем функциональном блоке (например, включения материалов в единую закупочную компанию, накопления достаточного количества заготовок для определенного вида станка и т. д.).