Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

То, какой сегмент станет первичным, а какой будет оформлен в виде сквозной единицы, непосредственно повлияет на структуру продаж и реализацию стратегии сбыта. Если региональный фокус является первичным, то менеджер продаж будет реализовывать те продукты, которые востребованы в его регионе, а новым перспективным (но пока не раскрученным) продуктам с высокой маржинальной прибылью может не уделяться достаточно внимания. Если продуктовый фокус сделать первичным, то между продуктовыми менеджерами может возникнуть внутренняя конкуренция за клиентов. Ситуация, когда один клиент получает по несколько подарков на Новый год от разных продуктовых менеджеров, – хорошая иллюстрация такого подхода.

Классификация матричных структур позволяет лучше понять природу конфликтов, возникающих по причине двойного подчинения, и, значит, быстрее создать необходимый инструмент для их устранения.

Можно выделить четыре типа матричных структур:

• матрица «Корпоративные функции»;

• матрица «Проект-функция»;

• матрица «Продукт-функция»;

• матрица «Сквозные единицы».

Матрица «Корпоративные функции» (см. рис. VI.1) возникает на пересечении корпоративных функций с функциями бизнес-единиц. Наиболее распространенными примерами являются финансы, HR и ИТ. Финансовый директор бизнес-единицы, с одной стороны, подчиняется генеральному директору бизнес-единицы, а с другой – финансовому директору группы, который сидит в корпоративном центре. Также руководители отделов HR и ИТ бизнес-единиц имеют двух начальников – руководителя бизнес-единицы и соответствующего функционального руководителя группы.

Матрица «Проект-функция» (см. рис. VI.2) возникает на пересечении проектной деятельности и функциональной области. Вместо функциональной области может быть бизнес-единица или любой другой тип структурного подразделения (см. также вопрос VI.3 «Типы структурных подразделений в группе»). Важно то, что возникновение матрицы обусловлено проектной деятельностью. Член проектной команды находится в двойном подчинении – с одной стороны, менеджеру проекта, с другой стороны, своему функциональному руководителю. Примерами могут служить проекты по разработке и запуску новых продуктов, по интеграции новых активов, по внедрению информационной системы и т. д.

Матрица «Продукт-функция» (см. рис. VI.3) возникает, когда нужно обеспечить продуктовую специализацию и при этом сохранить экономичность, обуславливаемую функциональной структурой. Это характерно для компаний, производящих продукцию, отдельные виды которой (или каждый вид) требуют особого организационного внимания и специализации сотрудников, при этом функциональные подразделения – производство, закупки, логистика, инжиниринг – являются общими для всех продуктов. Двойное подчинение возникает у сотрудников функциональных подразделений, которые, с одной стороны, подотчетны своим функциональным руководителям, а с другой – руководителю продукта.

Матрица встречается в следующих случаях.

• В позаказном производстве.

Причиной ее возникновения является необходимость сопровождения заказа на всех стадиях сбытового и производственного циклов, включающих разработку технико-коммерческого предложения, принятие заказа, разработку конструкторско-технологической документации, закупку материалов и выполнение заказа в производстве. В зависимости от сложности заказ может выполняться от нескольких недель до нескольких лет (некоторая продукция тяжелого машиностроения, судо-, авиастроение). Руководитель продукта является, по сути, менеджером, сопровождающим заказ.

• В производстве товаров народного потребления.

Причина возникновения матрицы «Продукт-функция» заключается в необходимости дополнительного организационного внимания стратегически значимым продуктам или новым продуктам, которые еще не в полной мере освоены производством и другими основными подразделениями. В случае стратегически значимого ассортимента задача руководителя продукта заключается в том, чтобы обеспечить дополнительное организационное внимание и контроль вопросам качества, сроков и себестоимости. В случае с новыми продуктами он отвечает за безболезненную их интеграцию в существующую производственную цепочку (чтобы производство, закупки и другие основные подразделения научились работать с новыми продуктами).