Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Чтобы показатели бизнес-единиц соответствовали их полномочиям, необходимо «очистить» их от влияния корпоративного центра.

Первым шагом, который был предпринят многими корпоративными центрами, стало использование показателя EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации) вместо показателя чистой прибыли. Действительно, показатель EBITDA очищает финансовый результат бизнес-единиц от инвестиционных решений (амортизация), решений по финансированию (проценты) и налоговой политике, которые часто принимаются на корпоративном уровне. Однако показатель EBITDA также не всегда соответствует полномочиям корпоративного центра. Особенно явное расхождение этого показателя с полномочиями бизнес-единиц показательно для случаев, когда корпоративный центр:

• закупает или договаривается об условиях закупок основного сырья и материалов;

• взаимодействует с ключевыми клиентами;

• проводит агрессивную маркетинговую политику;

• централизованно управляет брендом;

• внедряет единую информационную систему и устанавливает стандарты технологического оснащения.

Во всех этих случаях показатель EBITDA не соответствует полномочиям бизнес-единиц и должен быть постатейно «очищен» от влияния корпоративного центра.

Для оценки деятельности бизнес-единиц следует рассчитать так называемую «контролируемую» прибыль или любой другой «контролируемый» показатель, который отражает реальные полномочия и ответственность бизнес-единицы.

По вопросу взаимосвязи стратегии и структуры большинство руководителей и исследователей сходятся в том, что стратегия определяет структуру. При этом структура выступает ограничителем стратегии, т. е. все, что заложено в стратегии, необязательно будет поддержано организационной структурой. На практике организационная структура является важным инструментом реализации стратегии. Если стратегия компании ошибочна, то никакая структура ей не поможет – какой бы эффективной она ни была. Если стратегия компании выбрана правильно, но структура не поддерживает ее реализацию, то такая стратегия, скорее всего, не будет реализована.

Управленческая структура необязательно должна совпадать с юридической, поскольку они служат разным целям. Задача управленческой структуры – обеспечить эффективность принятия управленческих решений через распределение полномочий и ответственности, информационные потоки, систему оценки и мотивации и т. д. Задача юридической структуры – обеспечить минимизацию налоговых и юридических рисков.

На практике иногда встречается ситуация, когда сотрудники работают в единой управленческой структуре, но числятся в разных юридических лицах. Например, в управленческой структуре сотрудники, занимающиеся продажами, относятся к коммерческой дирекции, руководитель которой подчиняется генеральному директору. Но юридически эти сотрудники числятся в торговом доме – отдельном юридическом лице. Другим примером могут быть сотрудники казначейства, которые находятся в составе финансовой дирекции в управленческой структуре, а юридически числятся в расчетном центре.

Возможна и обратная ситуация, когда в рамках одного юридического лица существует несколько центров ответственности. Примером может служить территориально распределенный холдинг с региональными центрами, которые юридически оформлены как филиалы. При этом каждый филиал выступает полноценным центром прибыли, целиком отвечающим за свой финансовый результат.

Различия управленческой и юридической структур несколько усложняют процесс сбора фактической информации и формирования план-факта отчетности, поскольку бухгалтерский учет ведется по юридическим лицам, а планирование осуществляется по центрам ответственности управленческой структуры. Но эта ситуация разрешима при наличии взаимно-однозначного соответствия управленческой и юридической структур, а также методики учета и распределения затрат по центрам ответственности.

Организационная структура современных компаний – это сложное образование, в котором можно выделить 8 различных типов структурных подразделений, различающихся с точки зрения целей и задач.