Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Решение о внедрении единой информационной системы должно зависеть от того, какие функции централизованы в корпоративном центре и какую долю в общих информационных потоках бизнес-единиц составляет отчетность перед корпоративным центром. Например, если корпоративный центр управляет товарно-материальными потоками (закупает сырье, продает готовую продукцию, определяет транспортные маршруты, загрузку производственных мощностей и т. д.), то решение о внедрении единой информационной системы представляется целесообразным. Если же роль корпоративного центра ограничивается консолидацией отчетности, бюджетным контролем и другими минимально необходимыми функциями, то отчетность бизнес-единиц в корпоративный центр, скорее всего, будет составлять незначительную долю в их общем документообороте. Внедрение единой информационной системы в такой ситуации вряд ли будет оправданным: издержки на внедрение превысят выгоды от него. Для таких холдингов вполне достаточно второго или третьего варианта.

Сосредоточение функции закупок в корпоративном центре имеет, как правило, две цели:

1) экономия на масштабе путем получения дополнительных скидок у поставщиков;

2) желание контролировать одну из основных статей расходов бизнес-единиц.

Недостатком централизации является то, что корпоративный центр находится дальше от заказчика (заказчиком в данном случае выступает производственная дирекция бизнес-единиц), чем отдел закупок самой бизнес-единицы. Соответственно, больше проблем возникает с коммуникациями и быстротой разрешения конфликтных ситуаций. Это может оказаться очень болезненным для производственной дирекции, которая будет не в состоянии выполнить производственный план по причине несвоевременной, некомплектной или некондиционной поставки.

Обе цели могут быть достигнуты другими, более дешевыми и простыми средствами.

Первая цель – экономия на масштабе – может быть реализована путем централизованных переговоров с поставщиками от лица всей группы без передачи самого процесса заключения договоров в корпоративный центр. Для этого достаточно договориться о единых условиях закупок для всех бизнес-единиц. Само заключение контрактов и контроль их исполнения будут осуществляться на местах.

Централизация закупок по причине ужесточения контроля не является решением проблемы, поскольку контрольные механизмы сами по себе не станут лучше, если просто передать функции закупок другим исполнителям. Там работают такие же люди и возникают те же самые риски недобросовестного поведения сотрудников, что и в бизнес-единицах. Построить эффективные контрольные механизмы (например, ценовой контроль, тендерная процедура и т. д.) можно в самой бизнес-единице без передачи закупок в корпоративный центр.

Также в некоторых случаях осуществление закупок через корпоративный центр преследует цель финансирования расходов на его содержание. Последняя задача, во-первых, не решает многих других налогово-правовых вопросов структурирования взаимоотношений корпоративного центра и бизнес-единиц и, во-вторых, может быть решена другими способами, без изменения схемы товарно-материальных потоков в группе, – например, централизованным привлечением финансирования, получением дивидендов, вознаграждением за услуги по управлению и т. д.

Если централизация закупок все же произошла, то необходимо четко распределить ответственность между корпоративным центром и бизнес-единицами. Распределение может происходить по номенклатурному принципу, когда за головной компанией закрепляется закрытый перечень товарно-материальных ценностей (как правило, наиболее дорогие и регулярно потребляемые позиции), или по принципу контрагента, когда корпоративный центр заключает договоры только с определенными поставщиками. Бизнес-единицы могут самостоятельно закупать все, что не вошло в сферу ответственности корпоративного центра.

В договорных условиях между корпоративным центром и бизнес-единицами следует установить ответственность первого за несвоевременную поставку.

Мысль о том, что показатели бизнес-единиц должны соответствовать их полномочиям, кажется достаточно простой. Но на практике это не всегда так. Наиболее распространенным показателем, за который отвечают бизнес-единицы и вознаграждаются их руководители, является чистая прибыль. Этот показатель легко рассчитывается и понятен всем. Однако в российских холдингах с высокой степенью централизации процессов показатель чистой прибыли редко соответствует полномочиям бизнес-единиц. В одной компании корпоративный центр полностью централизовал закупки и взаимодействие с ключевыми клиентами, а бизнес-единицы оценивались и вознаграждались по показателю чистой прибыли, хотя в действительности они могли повлиять лишь на небольшую ее часть.