Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

• Функция в составе корпоративного центра.

Функция может быть централизована в корпоративном центре, если она является наиболее проблемной областью, находится в стадии реструктуризации и/или требует повышенного внимания руководства группы.

• Общий центр обслуживания.

Если задача автотранспортного подразделения заключается в том, чтобы предоставлять услуги по ценам более низким по сравнению с внешними подрядчиками, то оно может быть оформлено как общий центр обслуживания. Между ним и остальными бизнес-единицами заключается договор на оказание автотранспортных услуг.

• Бизнес-единица.

Автотранспортное подразделение может являться самостоятельной бизнес-единицей, если выступает центром прибыли и имеет возможность оказывать услуги по транспортировке продукции сторонним заказчикам.

• Ключевая ресурсная единица.

Ключевой ресурсной единицей автотранспортное подразделение может выступать в том случае, если в его составе имеется уникальная транспортная техника, на которую «претендуют» все бизнес-единицы. Тогда возникает задача приоритизации и ранжирования заявок бизнес-единиц.

Организационное оформление автотранспортного подразделения непосредственным образом влияет на систему показателей, которая будет использоваться для оценки деятельности и вознаграждения его руководителя и сотрудников.

Многообразие типов структурных подразделений и вариативность организационного оформления одной и той же деятельности приводят к возникновению новых (по сравнению с отдельно взятым предприятием) типов отношений внутри группы и новым конфликтам. В дополнение к конфликтам между корпоративным центром и бизнес-единицами возникают другие разногласия, наиболее сложными из которых являются следующие:

• между бизнес-единицами за общегрупповые ресурсы (финансирование, методологии и т. д.);

• между сквозной единицей и бизнес-единицей;

• между общим центром обслуживания и обслуживаемыми подразделениями;

• между ключевой ресурсной единицей и бизнес-единицей;

• между проектными менеджерами и функциональными руководителями/бизнес-единицей.

Разрешение этих конфликтов – первостепенная задача корпоративного центра, которая является не менее важной, чем разрешение конфликтов между самим корпоративным центром и бизнес-единицами.

Сквозные единицы представляют собой подразделения в области продаж, создаваемые с целью дополнительного фокуса на рыночных сегментах, которым основные подразделения продаж могут не уделять достаточного внимания.

Каждая компания, работающая с несколькими продуктами в нескольких регионах и разными клиентскими группами, сталкивается с дилеммой, какой сегмент сделать первичным – продуктовый, региональный или клиентский. Проще этот вопрос звучит так: кто является непосредственным начальником рядового сотрудника отдела продаж, который реализует продукт А в регионе Б для клиента С? Если его начальником является руководитель продаж региона Б, то региональный фокус становится первичным, а продуктовый и клиентский – вторичными.

Сквозные единицы отвечают за продажи рыночным сегментам, фокус на которых является вторичным. Примерами могут служить подразделения по работе с крупными клиентами, по продвижению новой продукции, по продвижению бренда и т. д.

Руководители сквозных единиц обладают меньшими полномочиями по сравнению с начальниками основных подразделений продаж. Между ними может возникнуть конфликт по вопросам ценообразования, продвижения, уровня сервиса и т. д. Например, менеджер сквозной единицы, структурированной по клиентам, может рассматривать сделку с данным клиентом в регионе как стратегическую и направленную на развитие долгосрочного сотрудничества. Как следствие, с его точки зрения, клиенту необходимо предоставить скидки и пойти на уступки по условиям платежа. Но сделка может не быть таковой в глазах руководителя продаж региона, план которого привязан к достижению показателей по региону в целом и для которого данный клиент является далеко не приоритетным. Наличие сквозных единиц приводит к возникновению матричной организационной структуры, которая предъявляет новые требования к системе управления (см. также вопросы VI.7 «Когда возникает матричная структура и можно ли без нее обойтись» и VI.8 «Почему матричная структура неэффективна на практике и как заставить ее работать»).