Елена Жидкова - Развитие учетно-аналитической концепции контроллинга. Теория и методология

Угрозы для роста экономического субъекта, которые обнаружены с помощью модели анализа конкуренции М. Портера, помогают при проведении SWOT-анализа. Данный метод стратегического анализа – это анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме: «Strengths (сильные стороны) – Weaknesses (слабые стороны) – Opportunities (возможности) – Threats (угрозы)». При проведении стратегического анализа на основе SWOT-модели сильные и слабые стороны принято считать факторами внутренней среды экономического субъекта; возможности и угрозы принято считать факторами внешней среды экономического субъекта, которые не могут быть подвержены изменениям со стороны экономического субъектами. Результаты, полученные на основании SWOT-анализа, призваны сформировать структурированное описание экономического субъекта и его положения во внешней среде. При этом выводы, сформулированные на основании анализа, не содержат каких-либо конкретных рекомендаций и направлений обоснования управленческих процедур, а носят лишь описательный характер. Универсальность применения SWOT-анализа, обоснованная субъективным экспертным описанием условий среды, делает его пригодным для оценки как экономического субъекта в целом, так и отдельных его структурных подразделений.

Результаты, полученные в ходе проведения SWOT-анализа, могут быть использованы для получения следующих оценочных суждений.

1. Есть ли в экономическом субъекте неиспользованные внутренние резервы повышения эффективности и прочие преимущества деятельности, либо какие направления могут потенциально ими стать.

2. Могут ли текущие слабые стороны экономического субъекта считаться существенными. Какие слабые стороны должны быть нивелированы для целей успешной реализации положений стратегии.

3. Какие возможности могут стать катализаторами реализации положений стратегии.

4. Могут ли текущие угрозы быть признаны существенными и какие из них должны быть устранены либо минимизированы для целей успешной реализации положений стратегии.

Blue Ocean Strategy – «Стратегия голубого океана» (Чан Ким, Рене Моборн) [87]. Подход к стратегическому планированию бизнеса, основанный на такой идее: максимально прибыльный и успешный бизнес можно построить, создавая новые потребности на рынках, где нет сильной конкуренции (они и называются голубым океаном), вместо того чтобы соревноваться за внимание потребителей в хорошо освоенных отраслях. Таким образом, главной ценностью успешного бизнеса здесь считаются инновации, и именно на их появление направлено всё развитие. В определенном смысле эта концепция противопоставляется методике Портера и всем прочим подходам, которые рассчитаны на ведение бизнеса в условиях жесткой конкуренции.

Важным итогом и целью проведения конкурентного анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха (сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха), которые являются главными определителями финансового и конкурентного успеха в данном сегменте рынка.

Таким образом, именно характеристики среды (контекста), в которой находится экономический субъект, определяют ее поведение в отношении выбора стратегии развития.

В системе бизнес-аналитики стратегический анализ внутренней среды экономического субъекта представляет собой процесс комплексного анализа его внутренних ресурсов и возможностей, направленных на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем [21].

Предложенная Дж. Барни концепция стратегических активов методически реализована в формате так называемого VRIO-анализа. Цель VRIO-анализа заключается в определении, в первую очередь, того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемого экономического субъекта его слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей [216]. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности экономического субъекта по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества фирмы ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования.

Модель цепочки добавления ценности (Value Chain Model) является еще одним инструментом стратегического анализа, разработанная Майклом Портером в 1985 году (Гарвардская бизнес-школа). Современные зарубежные методики оценки внутренних возможностей экономического субъекта основываются на системе ценностей. Модель цепочки добавления ценности рассматривает экономический субъект как цель базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и (или) минимизирует затраты.