Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

В работе с обоими клиентами Gemini исходила из того, что крайне важно для всех консалтинговых компаний и, наверное, еще важнее для их клиентов: обе организации четко представляли себе, чего хотят достичь, а также имели очень высокую мотивацию для достижения своих целей. У обеих было ощущение, что альтернатив, в общем-то, нет, учитывая реалии сложившейся ситуации: нравилось им это или нет, изменения надвигались неотвратимо, со всей силой и скоростью экспресса. И оба клиента чувствовали, что рискуют попасть под этот поезд, а им хотелось оказаться на нем в качестве пассажиров.

Когда Марсия Коэн впервые тщательно изучила ситуацию в больнице округа Монтгомери, то поняла, что решение должно сочетать сокращение расходов и повышение доходов. «Когда мы впервые начали рассматривать ситуацию, то, наверное, уделяли больше внимания расходной части, потому что ее было легче всего понять. Мы начали говорить о реинжиниринге и заключили, что нам нужно им заняться, но не были полностью уверены в своих словах. И вот тогда мы начали общаться с консалтинговыми фирмами».

Будущий клиент назначил встречу вне офиса на весь день и пригласил представителей трех консалтинговых фирм: Andersen Consulting, Booz Allen и Gemini. Как вспоминает Монге, с самого начала предложение Booz Allen никому не понравилось: «Оно было не очень хорошее, и мы отказались. А потом выступили Andersen Consulting и Gemini, и мы решили посоветоваться со своими менеджерами. Мы спросили их: “Вам придется много работать с консультантами. Кто вас больше устроит?” Интересно, что они выбрали Gemini с большим перевесом – мы этого не ожидали. Я лично не думал, что их устроит этот процесс – не так жестко ограниченный временными рамками».

Как вспоминают Коэн и Монге, две других фирмы предлагали варианты решений, которые больница уже испробовала. Клиент не хотел приобретать шаблонное решение: «Мы занимались этими вопросами уже три года и посылали некоторых менеджеров на тренинги по реорганизации работы, – вспоминает Монге. – Я разбивал их на группы по 8–10 человек и давал для рассмотрения конкретные идеи, касающиеся всей компании. Потом я встречался с ними по отдельности, и мы проводили мозговые штурмы. Мы сформировали несколько решений. Из сотни идей мы выбрали 10–12 об изменении организации работы. Но еще мы обнаружили, что в группах добровольцев никто не хотел “вторгаться на территорию” других людей. Итак, этот начальный процесс оказался и успешным, и провальным одновременно. И поэтому мы решили, что нужно обратиться к консалтинговой фирме».

Менеджеры заявили Монге, что им нужно нечто радикально иное. «Gemini честно рассказала, что у них мало опыта в области здравоохранения. Но нам на самом деле нужно было понять, как усилить деловой аспект своей работы. Здравоохранение – это прекрасно, и мы жили в своем изолированном мире, но нужно было начинать действовать больше как коммерческая компания, и Gemini помогла нам это понять», – заявляет Монге. То, что Gemini не пришла сразу с подробно разработанным планом, стало плюсом. Ведь Монге и его команда не хотели принимать предложений, которые звучали как шаблонное решение для области здравоохранения, а две других консалтинговых фирмы представили планы, которые сводились к следующему: «Вот как мы это делаем». Gemini предложила послать своих представителей в больницу, задействовать весь ее персонал, а затем работать над воплощением изменений, с которыми все согласятся.

Все кандидаты предложили примерно одну и ту же цену за проект – $750 000. Это небольшая сумма с точки зрения консалтинговой отрасли, где расценки в $1500 в час – не редкость, а годовые доходы уже много лет растут на десятки миллионов долларов. Но для небольшой больницы в отдаленном пригороде Вашингтона это было целое состояние – особенно если учесть, что прибыль в $700 000 она получила лишь через несколько лет упорных попыток. Для Gemini это был небольшой заказ, но очень важный – ведь фирма планировала выйти на рынок здравоохранения. Монге провел предварительную подготовку среди медперсонала, и когда предложение было представлено совету директоров, они поддержали саму идею, но воспротивились таким расходам.

«На то время наша операционная прибыль составляла $700 000, и все были этому рады – и тут мы заявляем, что нужно поменять все в компании. Нам нужно потратить все эти средства, и мы считаем, что можем сэкономить от $3 до 7 млн – просто огромные суммы. Совет директоров вежливо нас выслушал и ответил, что еще не готов к такому. Один из директоров считал, что мы предлагаем глупость и мне нужно поменять свою руководящую команду, если мы не можем справиться своими силами. В тот месяц между первой и окончательной презентациями я мучительно обдумывал предложенную цену. Для нашей организации это была огромная сумма, к тому же учитывая потери в $2 млн в течение трех лет до моего прихода», – вспоминает Монге.