Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Но рынок оценил эту ситуацию несколько критичнее. Деловая пресса предъявляла фирме упрек, весьма серьезный в мире консалтинга, где имидж имеет такое большое значение: Gemini не предложила ничего такого, что отличало бы ее от конкурентов. Таких обвинений достаточно, чтобы сотрудники компании сломя голову бросились разрабатывать новую стратегию. И через несколько недель консультанты и руководители Gemini по малейшему поводу готовы были прочесть собеседнику доброжелательную и подробную лекцию о том, как предлагаемый Gemini процесс отличается от предложений остальных консалтинговых компаний. Но конкуренты Gemini тоже не дремали. Фотокопии критических статей попадали в рассылки пресс-материалов. Несомненно, консультанты и руководители других компаний не раз презрительно закатывали глаза за коктейлем с потенциальным клиентом, когда речь заходила о Gemini. Доброте отводится весьма скромное место в отрасли с такой жесткой конкуренцией.

Но на время подписания контрактов с Cigna и больницей округа Монтгомери до всех этих проблем оставался еще не один год. Фирма занимала прочное положение и уверенно продвигала свою философию. Сотрудничество с этими разными клиентами, преследовавшими, по сути, одну цель – совершить прыжок из прошлого в настоящее, – современный пример того, как именно работает консалтинг. Это также демонстрирует, как консультанты продают ими же созданные модные направления (в данном случае преобразования).

В результате работы с Gemini оба клиента изменились и стали вести дела по-новому. Но понадобится еще не один год, чтобы определить, достиг ли каждый из них безусловного успеха благодаря ее услугам. К тому же в обеих ситуациях действует столько различных сил, что подходящих критериев успеха может не найтись. Несомненно, процесс изменений в обеих компаниях обрадовал не всех; впрочем, любые изменения статус-кво имеют и обратную сторону.

Однако один критерий эффективности сотрудничества Gemini с Cigna и больницей округа Монтгомери уже есть: оба клиента расточают фирме похвалы. Они заявили, что без колебаний снова пригласили бы Gemini с ее армией энергичных консультантов, потрясающими графиками, изощренными объяснениями и крупными гонорарами. Cigna и больница также без колебаний порекомендовали бы Gemini другим компаниям, которым нужны преобразования.

Очевидно, что эти клиенты не только смогли достичь важных целей, но и прекрасно сработались с консультантами, а это весьма важная часть плана Gemini. Фирма гордится своей работой для этих организаций – причем настолько, что пример Cigna играет центральную роль в ее книге «Transforming the organization» («Преобразование организации»). Какими бы ни были недостатки преобразований, преимущества этого процесса оказались весомее.

В целом консалтинговые услуги Gemini обошлись больнице округа Монтгомери почти в $750 000, а компании Cigna, по оценкам осведомленных лиц, в $9–10 млн. За эти деньги клиенты получили процесс, в ходе которого обе организации были скрупулезно исследованы снизу доверху – от «кухни» их бизнеса до философии. Чтобы заполучить эти заказы и выполнить их, понадобился глубокий опыт и слаженные действия команды Gemini – особенно в Cigna.

Консалтинговые компании обычно представляют собой совокупность опыта своих сотрудников. Gemini широко закидывает сеть в поисках людей – от типичных выпускников программ МВА до искушенных мастеров своего дела – и не обязательно бизнеса, другие специализации тоже приветствуются (например психология). Прекрасной находкой для Gemini стал Боб Фриш, который сыграл важнейшую роль в выполнении заказа Cigna.

Он окончил Йельский университет с ученой степенью в области бизнеса и проработал несколько лет в Boston Consulting Group, затем возглавлял подразделение стратегии в компании по производству потребительской продукции, поработал в Gemini, возглавил подразделение стратегии в Sears, Roebuck & Co., а затем вернулся в Gemini, где и был партнером, когда фирма занялась заказами Cigna и больницы округа Монтгомери. Он эксперт по стратегии и культуре Gemini.

Компания прилагает большие усилия, чтобы все ее новые консультанты пропагандировали процесс преобразований и, что еще важнее, работали слаженно. Фриш объясняет: «Не знаю, уместны ли параллели с религией… но можно провести сравнение с армией: если я командую морской пехотой и один взвод находится рядом, а другой – за 50 километров, то я должен быть уверен, что оба взвода действуют определенным образом, даже если не могу контролировать их непосредственно… Во многом это осуществляется благодаря личным отношениям и наставничеству; фирма должна постараться, чтобы ее сотрудники действовали согласованно. А это достигается благодаря культуре».