Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

В человеческом организме все постоянно меняется и движется, и в корпорации, согласно этому сравнению, тоже. Она предстает как нечто гибкое, изменчивое, и все ее компоненты постоянно задействованы. Gemini выдвигает такой аргумент: чтобы эволюционировать до нужного состояния в нужном месте и в нужное время, нужны миллионы лет; но, определив 12 центральных элементов бизнеса, корпорация способна на многие изменения, с умом «расщепляя гены» и проводя широкие преобразования. Это формула, помогающая от одной позиции перейти к другой, принимая многочисленные меры по всей компании. В бизнесе эта философия считается сложной и чересчур изощренной. Но читатели деловых книг, включая магнатов и их подчиненных, любят такую структуру именно за ее сложность. Осознание того, что вам известна непростая тайна, дает огромную уверенность в своих силах. А в случае с текстами Gemini эта сложность окутывает процесс дополнительной завесой таинственности, создает впечатление, что при правильной формуле добиться можно чего угодно. Отсюда также следует вывод, что из-за сложности этих преобразований приступать к ним можно лишь с посторонней помощью – предпочтительно от Gemini. Конечно, в среднестатистической книге по консалтингу на послание «Сокращайте расходы, найдите больше источников доходов» может уйти 100 страниц. Но Gemini изображает этот процесс как красивое путешествие со множеством экономических показателей, рассказами корпоративных лидеров и чертовски запутанными диаграммами.

Отдельные специалисты из Gemini (и их коллеги из других консалтинговых компаний) признают, что в жизни не всегда все получается именно так: все в итоге сводится к работе консультанта и доверию, которое к нему испытывает конкретный бизнесмен. Но нельзя отрицать, что в философии консалтинговых компаний присутствуют схожие с религией элементы, структуры убеждений, которые все молодые консультанты должны принять на веру в первые же недели работы. Каждой религии нужна своя библия, и обсуждаемая книга была библией и для консультанта, и для клиента Gemini.

Это прекрасный пример искусства продажи, особенно когда его аудитория – руководители, получившие образование в школах бизнеса и желающие запустить мощную кампанию для роста своего бизнеса и повышения доходов. Ведь именно таким образом бизнесмены общаются друг с другом – с помощью сложных матриц, диаграмм и модных словечек из программ МВА. Итак, Gemini нашла двоих клиентов, готовых излагать свои проблемы и внимать словам консультантов: Cigna и больницу округа Монтгомери.

Еще важнее для судьбы Gemini Consulting была готовность этих клиентов приобрести ее услуги и тем самым запустить процесс Gemini в двух сферах деятельности. Первая предлагала хорошие перспективы для этой консалтинговой компании, ищущей способ выгодно воспользоваться изменениями в здравоохранении. Вторая стала идеальным полигоном для испытания стройной теории преобразований компании в условиях колоссальных сложностей.

Результаты этого процесса не всегда были приятными и, конечно, не всех устроили – возможно, это не очевидная, но неотъемлемая часть процесса преобразований. В обоих случаях пришлось проводить масштабные изменения, и без жертв не обошлось: работу потеряли некоторые менеджеры среднего звена в Cigna, а также медсестры, другой медперсонал и менеджеры среднего звена в больнице округа Монтгомери: их рабочие места были просто упразднены. Впрочем, это не удивит тех, кто не первый год следит за отраслью консалтинга: ведь это ориентированный на определенную цель процесс, а иногда эта цель – немедленные изменения, чтобы клиент почувствовал, что не зря потратил деньги.

И сокращение расходов – самый быстрый способ этого добиться, какими бы недолговечными ни были полученные выгоды. А для этого обычно нужно сокращать персонал. Этот способ создал большую путаницу в Cigna: пока целая армия сотрудников покидала компанию, ей навстречу маршировала армия новых сотрудников, но уже других типов.

Нельзя отрицать, что преобразования изменили лицо этих двух организаций, которые ощущали, что больше не могут вести дела по-прежнему. Однако преобразования в Cigna и больнице округа Монтгомери еще не завершены, что как раз соответствует подходу Gemini – нет ничего по-настоящему завершенного, изменения стали постоянными.

Возникает искушение оценить это как формулу, которая избегает формальных измерений реальных достижений. Чтобы опровергнуть это мнение, Gemini создала сложные системы измерений достижения целей, чтобы у консультантов фирмы и клиентов всегда был конкретный эталон для приложения к непостоянному и абстрактному понятию изменений. Благодаря этому клиент всегда может увидеть какие-то показатели в ходе процесса, а консультанты получают критерий для оценки собственной эффективности.