Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Те же самые аргументы применимы и в случае персональных продаж и маркетинга. руководитель должен быть вовлечен в эту деятельность, чтобы заработать уважение старших профессионалов. И все же руководитель создает большую ценность не просто сам что-то продавая, а обучая других, как следует продавать. Это и есть рычаг. Существуют такие формы деловой активности и построения новых перспективных отношений с клиентами, с которыми даже профессионалы высшего звена не могут справиться в одиночку, и им необходима помощь руководителя. При этом, руководитель не должен их подменять. Первоочередная роль руководителя – быть сначала учителем, а уже затем «исполнителем». Оба эти качества необходимы, но все же нужно расставить четкие приоритеты.

Время, использованное на взаимодействие с сотрудниками высшего звена и персоналом, как мы уже обсудили выше, является очень ценной деятельностью, если только ее правильно осуществлять: помогать другим решать их проблемы, помогать им сохранять их приоритеты, помогать им устанавливать для себя высокие цели. Это действия, которые помогают достичь больших результатов, чем если бы люди делали все это сами. Лучшие наставники посвящают значительное время работе в этой области, инвестируя в это где-то от 30 до 60 процентов своего времени.

Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что, как мы их здесь рассматриваем – это категория, отдельная как от вопроса личного маркетинга и продаж, так и от личной работы над проектами. Вместо этого, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров. Целью таких встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущные проблемы клиентов и тому подобное. Разумеется, эти визиты к клиентам не предназначены для отстранения партнеров, ответственных за этих клиентов, и такие визиты обычно наносятся вместе с этими партнерами.

Проведение времени с высшим руководящим составом существующих клиентов, значительно укрепляет взаимоотношения, усиливая их удовлетворение и позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то это задача должна рассматриваться как важнейшая, имеющая наибольший рычаг и заслуживающая от 20 до 40 процентов времени.

Численные значения, приведенные выше, не являются абсолютными. Например, руководитель, работающий в очень крупной практике, может уделять вопросам тренировок и развития клиентских отношений столько внимания, сколько он считает нужным для уменьшения его персональных оплачиваемых часов, устанавливая и сохраняя доверие исключительно посредством помощи другим при работе на клиента и при развитии отношений с клиентом.

Некоторые руководители, просматривая эти пять категорий, могли бы спросить: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?». Я глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет. Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и групповые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.

Из наших предыдущих рассуждений ясно, что, за исключением разве что самых маленьких компаний, один человек, вероятно, не сможет тренировать всех остальных партнеров. Соответственно, тренировка должна стать ответственностью не только одного лишь управляющего партнера, но всех других руководителей отдельных департаментов фирмы. К сожалению, несмотря на то, что руководители отдельных департаментов всецело осознают важность своей роли, они тем не менее не всегда действуют сообразно этой роли. Работая с лидерами отдельных направлений, я часто задаю следующий вопрос: «Если бы у вас был еще один дополнительный день в вашей рабочей неделе, который вы могли бы посвятить увеличению шансов на успех вашей группы, что бы вы делали в этот день?». Наиболее часто встречающимся ответом оказывается следующий: «Проводил бы время со своими партнерами». «А поконкретней?», – спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя многое из того, что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров, ободрение, разрешение проблем и конфликтов типа кадрового распределения или планирования распределения работников на выполнение проекта, организация встреч небольших групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий. Они с готовностью соглашаются с тем, что выполнение этих действий привнесло бы существенное различие в достижение успеха. «Тогда почему вы не используете этот день в течение вашей рабочей недели?», – спрашиваю я. «Слишком занят», отвечают они, – «Мы должны заниматься клиентской работой».