Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Одним из ключевых талантов хорошего наставника является способность распознавания того, что мотивирует каждого человека, и способность применить этот подход. Хорошие наставники не теоретизируют относительно того, что должно мотивировать людей – они сначала узнают, что мотивирует каждого отдельного человека.

Хороший наставник признает, что наставление – это непрерывный процесс и не «придерживает» свою оценку работника для того, чтобы высказать ее один раз в конце года. Вероятность того, что конструктивная реакция наставника на действия конкретного сотрудника и внесение им предложений может быть сотрудником воспринята (и, следовательно, становится эффективной), увеличивается, если все это делается маленькими порциями. Точно так же, если рекомендация дается перед выполнением работы и до вознаграждения конкретных ее результатов, то это воспринимается как помощь, а не как конечная оценка, от которой зависит уровень вознаграждения. Когда хорошие наставники дают оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ – оценка должна содержать конкретные идеи улучшения работы. Хорошие наставники говорят людям не только что может быть улучшено, но и как это может быть улучшено. Они, таким образом, рассматриваются как источник творческих идей.

Эффективно работающие лидеры предпочитают не праздновать успехи. Они черпают пользу от непрерывного использования систем одобрения, признания и понимания. (Спросите сотрудников вашей организации, как часто они слышат слова «здорово сделано» или «спасибо». Спросите их, хотят ли они слышать такие слова чаще?). Однако для того чтобы работать эффективно, хорошие наставники должны быть требовательными. Когда хороший атлет успешно преодолевает высоко установленную планку, что делает хороший тренер? Две главных вещи. Сначала отмечает достижение, а затем ставит планку выше! («Давай, ты можешь это сделать!»). Наставники должны быть одновременно главными заводилами и главными критиками: одно без другого недостаточно. Частью навыков наставника является знание того, насколько высоко поднять планку для каждого человека в отдельности, а также видение последующих задач, трудных, но достижимых.

Хорошие наставники знают, что заставить людей измениться трудно. Люди предпочитают придерживаться того, что они уже знают (и известного им способа выполнения всего этого), чем заставлять себя изучать что-то новое. Чтобы преодолеть это, хорошие наставники искусны в структурировании небольших пробных проектов с целью дать возможность человеку (и группе людей) попробовать достигнуть небольших изменений. Они редко требуют кардинальных изменений – вместо этого они говорят: «Давай теперь попробуем преодолеть вот это маленькое препятствие и посмотрим, что получится». Хорошие наставники придают людям уверенность и помогают им выполнить больше, чем они даже могут себе представить.

Хорошие наставники формируют группы. Так как большинство игроков будут, вероятно, сосредотачиваться на своих собственных достижениях, то дело тренера – сплотить интересы группы. Наставник должен определить возможности совместных действий. Наставник должен отслеживать те ситуации, при которых интересы отдельного игрока могут не совпадать с интересами группы (например, кто именно преследует определенного клиента или как распределить кадровые ресурсы при выполнении того или иного проекта), а затем должен вести переговоры с людьми, занятыми выполнением «правильных» для группы действий. Этот процесс неизбежно вовлекает наставника в торговлю любимчиками. («Помоги нам на этом проекте, а я сделаю все возможное для тебя в следующий раз».) Хорошие наставники уделяют значительную долю внимания вопросу использования групповых ресурсов и выяснению того, действительно ли все важны точки закрыты.

Хорошие наставники часто организуют небольшие групповые встречи с целю обсуждения вопроса «Что мы собираемся сделать относительно X?». Они, размышляют как Сократ, а не просто представляют уже готовые заключения («Я обдумал все это и решил, что мы должны сделать X»). Вместо этого они обсуждают варианты возможных действий вместе с группой. Если идеи, становящиеся предметом обсуждения, вызывают сомнения, они спрашивают: «Если бы мы все это сделали, как бы мы справились с неблагоприятными последствиями?». Хорошие наставники знают, что основная их задача – заставить людей действовать по-другому и пробовать применять новые вещи, а это означает попытки вызвать желание людей делать все это. Эта задача может быть выполнена большей частью посредством нахождения правильных ответов для них самих.