Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Поскольку возможные инициативы к самостоятельным активным действиям порождают определенную степень единодушия, они ищут добровольцев или назначают кого-нибудь для исполнения действий от имени группы. («Сьюзен, ты готова сделать это для нас? Как ты думаешь, когда все будет готово?»). Они также контролируют чтобы люди не брались за то, что они заведомо не смогут выполнить, потому что они не хотят создавать прецедент того, что выполнением действий, обещанных группе, можно пренебрегать. Хорошие наставники также упорно трудятся на поприще разработки совместных задач, чтобы люди получили опыт командной работы и совместной ответственности.

Возможно, наиболее важным качеством хороших наставников является то, что они все доводят до конца. Они контролируют выполнение планов («Кстати, Том, как там семинар, который ты согласился организовать? Может, мне чем-нибудь тебе помочь?»). Если дела не ладятся, они не дожидаются окончания года, чтобы увидеть, что было, а что не было сделано, – вместо этого они дипломатично вмешиваются в процесс пока еще есть время, чтобы все наладить.

Все это показывает, что лидеры практики могут принести наибольшую ценность, помогая профессионалам действовать согласно их реальным приоритетам и балансируя их действия между сегодняшним и завтрашним днем. Оставленные сами по себе, талантливые и энергичные люди будут заботиться о «сегодняшнем дне». Лидеры необходимы для «охраны» долгосрочных перспектив. Они ценны, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя перед ними новые цели, но помогая им в достижении целей, которые они сами для себя поставили. Роль руководителя – служить напоминанием, наставником, сторонником, когда люди пытаются сбалансировать давление сегодняшнего дня с долгосрочными перспективами.

И это не просто. Руководителем фирмы, вероятнее всего, становится тот, кто лучше других управляется с финансами и ежедневно должен контролировать финансовые результаты. Таким образом возникает опасность, что такой руководитель может быть ориентирован на краткосрочные результаты, вместо акцента на достижение долгосрочных целей.

Лучший показатель ориентации руководителей – это то, как они тратят свое время. В целом, время руководителя может быть разделено на пять категорий:

Административные и финансовые вопросы

Выполнение оплачиваемой работы

Личные маркетинг и продажи

Общие взаимоотношения с клиентами

Взаимодействие с сотрудниками высшего звена и другим персоналом

Что же из этого перечня позволяет руководителю добиваться больших успехов? Являясь важными, финансовые и административные вопросы не являются ключевыми точками воздействия на долгосрочную перспективу. Административные вопросы – это вопросы «гигиены»: если их проработать плохо – это может повредить, но превосходная проработка административных вопросов никогда не сможет приблизить будущий успех. Об этом нужно заботиться, но эта забота не строит будущего. Лидеры должны найти способы (качественного) решения административных задач без ущерба для своего драгоценного времени.

Фактически каждый лидер практики должен иметь высокопроизводительного администратора, которому можно было бы делегировать выполнение всех административных и финансовых функций. Почти во всех случаях такой человек является самоокупаемым, так как время лидера, освободившееся для выполнения задач более высокого уровня, стоит намного больше, чем стоимость работы этого сотрудника. Любой лидер, тратящий больше 10 процентов своего времени на решение административных или финансовых вопросов является, скорее, администратором, чем руководителем.

Как насчет выполнения оплачиваемой работы на клиентских проектах? Необходимо ли лидеру выполнять эту работу? В некоторой степени да. Руководители, для того чтобы иметь возможность лидерства, должны продолжать зарабатывать профессиональное уважение тех, на кого хотят иметь влияние. Они должны также не отрываться от рынка. Но все же ясно, что выполнение руководителем оплачиваемой работы на проектах нельзя назвать эффективным использованием рычага. Дело в том, что в таком случае у лидера практики остается весьма небольшая возможность заниматься с другими партнерами.

Сколько же времени руководитель должен уделять выполнению клиентской работы? Ответы могут варьироваться от профессии к профессии и от фирмы к фирме. В случае, если с помощью этой работы руководитель демонстрирует свою «профессиональную ценность», ее доля может составлять не более чем 10–20 процентов времени. Выполнение клиентской работы приносит удовлетворение и удовольствие, а обучение других – не всегда, но нужно уметь делать то, что помогает построить фирму.