Дэвид Майстер - Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Это был очень опытный человек. Тон его вопросов был спокойным и способствовал пониманию, но я был обеспокоен отсутствием ответов с моей стороны на, казалось бы, разумные вопросы. Это пятнадцати – или двадцатиминутное вмешательство в мою работу наполнило меня энергией и мотивировало, после чего я был более организован, дисциплинирован и производителен, чем за все последующие три месяца работы.

Уроки, я надеюсь, очевидны. До этого разговора я кружился на месте, заботясь о деле, но не сосредотачиваясь на продуктивности своей работы. И все это несмотря на наличие формальных стимулов и четко структурированных систем оценки выполнения работы. В сущности, я походил на еще одну мелкую деталь в системе. Неожиданно кто-то проявил ко мне интерес. Кто-то недвусмысленно заботился обо мне и обо всем том, что я делаю. Кто-то хотел, чтобы я преуспел и этот кто-то нашел неформальный, не угрожающий способ внести конкретные, полезные предложения. Этот человек позволил мне формировать свои собственные заключения относительно того, что я делаю. Меня не судили – меня тренировали.

С тех пор я неоднократно наблюдал потребность и силу хорошего тренинга. Я часто прошу партнеров оценить процент использования всех их возможностей. Ответы довольно сильно различаются, но некоторые оценки оказываются удивительно низкими. Партнеры часто указывают, что являются прилежными и упорно трудятся, но довольно большой процент сообщает, что они «не настроены» на выполняемую работу и что она их мало «взвинчивает». Они просто «вымучивают» ее из себя. Различие между упорно работающими и взвинченными работой партнерами может быть едва различимым, но это огромное различие, ведущее к успеху на рынке.

Однажды я интервьюировал управляющего партнера большого отделения международной компании. Мне сказали, что без кадровых перемен и вложений дополнительных денежных ресурсов, он сумел преобразить множество увядающих отделений компаний в преуспевающие. Мне не терпелось узнать тайну его успеха. Было ли это стратегическое планирование? А может, особый контроль за уровнем издержек? А может, обучение маркетингу сотрудников?

«Ключевым моментом моей работы», – сказал мне он, – «было приглашение каждого сотрудника в мой кабинет и один-единственный вопрос ему: «В чем ты хочешь быть знаменит?». Он также сказал, что очень много партнеров попросту не могли ответить на этот вопрос. «Типичный профессионал», – продолжал он, – «является хорошо обученным, интеллектуальным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать, что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так это то, как немного из профессионалов могут быть сфокусированными. Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдохновить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».

Результаты моих собственных исследований профессиональных организаций всех типов подтвердили всю мудрость этих наблюдений. Для желающих эффективно работать профессиональных организаций, эти наблюдения должны способствовать возникновению атмосферы динамизма, амбиций, стремления быть лучшими. Задача руководителя – заставить профессионалов сосредоточиться на непрерывном желании улучшения, роста и развития.

Как хорошие наставники достигают результатов? Успешные лидеры признают, что редко когда можно «настроить» партнеров (или заставить их измениться) лишь посредством проницательных утверждений, произнесения речей или организации вдохновляющих групповых встреч. Они знают, что единственным действительно эффективным способом влияния на людей является организация встреч один-на-один в атмосфере сугубо индивидуальных бесед. Хорошие наставники всегда достаточно знакомы с тем, что происходит с сотрудником, чтобы дать разумный совет. Они всегда как бы невзначай «заскакивают» в кабинет, чтобы поинтересоваться «как продвигаются дела».

Хорошие наставники применяют разные подходы в мотивации, признавая, что для того чтобы «настроить» разных людей, требуются разные инструменты. Подход, работающий для одного сотрудника, может быть бесполезен, если его применить, пытаясь мотивировать другого. Среди всего множества отдельных и отличающихся друг от друга вещей фигурируют деньги, внешнее уважение (на рынке), внутренний статус и признание, автономия, высокая оценка, профессиональная гордость, слаженность групповой работы, особо стимулирующее назначение на какую-либо должность, соперничество или любой пункт из многочисленного списка «горячих кнопок».