Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

Более поздние тенденции включают оплату по результатам, схемы участия в прибылях и схемы вознаграждений за услуги (комиссионные); все они пытаются различными способами укрепить зависимость вознаграждения от результата. В дальнейшем стимулировать развитие гибкости оплаты труда может децентрализация переговоров по поводу коллективных договоров как в отраслях, так и в организациях, поскольку управляющие индивидуальных бизнес-подразделений будут пытаться заключить соглашения о заработной плате, отражающие скорее специфические условия подразделения, чем условия, касающиеся компании или отрасли в целом.

С появлением новых технологий все больше работ выполняется на дому или в удаленном офисе, и случаи работы дома и удаленной работы за последние 10 лет значительно участились. Людей, занятых в Сети полный рабочий день, не очень много, зато все больше тех, кто значительный объем работы проделывает дома, лишь временами появляясь в своем офисе. Больше других для подобной системы подходят автономные виды деятельности, не требующие непосредственного общения с людьми, такие как информационные технологии, рутинная работа клерка или некоторые виды научной деятельности. Для работодателя здесь имеются значительные удобства:

• экономия офисного пространства;

• больший диапазон потенциальных работников, поскольку удаленность места их проживания от местонахождения фирмы не играет роли;

• работники трудятся спокойно и производительно, не беспокоясь о своей семье.

Работник получает такие преимущества, как сокращение потерь времени, нервов и денег на поездки, а также гибкое рабочее время – больше возможностей сочетать работу и отдых.

С географической гибкостью связана проблема управления персоналом на расстоянии, или проблема дистанционного управления.

Временн а я гибкость, или гибкость рабочего графика – это понятие, которое сейчас используется, в первую очередь когда речь идет о различных расписаниях рабочих часов, для того чтобы согласовать производство с колебаниями спроса. Однако этот термин также употребляется, когда людям предоставляют свободу выбора рабочего расписания, зафиксированную в договорах «с гибким графиком работы» (время начала и окончания работы не указано, но подразумевается, что есть либо определенный период, в течение которого должны работать все одновременно, либо количество часов, которое должно быть отработано за оговоренный контрактом срок).

Совсем недавно в Великобритании гибкость в части рабочего времени стала также фигурировать в договорах, называемых «годовые часы» (annual hours). Согласно им люди должны отработать установленное количество часов за год, работая по расписанию, составляемому в начале 12-месячного цикла. В большинстве контрактов «годовых часов» гибкость введена следующими способами. Во-первых, через изменения продолжительности рабочей недели, которая может быть задана в договоре как б о льшая в определенные (загруженные) периоды и меньшая – в периоды меньшей активности. Во-вторых, количество смен в расписании «годовых часов» может быть меньше, чем согласно оговоренному объему годового рабочего времени. Разница составляет время вне расписания, когда человек непосредственно не на дежурстве, но находится в зоне досягаемости вызова и может, как только потребуется, быстро приехать и включиться в работу.

Крайним случаем временной гибкости, который в последнее время привлек к себе некоторое внимание (например, в сфере розничной торговли в Великобритании), является концепция договоров «нулевых часов» (zero-hours), согласно которой не делается никакого формального соглашения по поводу необходимого количества отработанных часов. Вместо этого человек всегда находится в состоянии готовности (on call ), работая только тогда, когда работодатель нуждается в нем, о чем он ставит работника в известность за достаточно короткий срок: например, может потребоваться заменить отсутствующего сотрудника. В то время как работодателю такие контракты предоставляют высокую степень гибкости, работнику они дают очень мало из того, что касается непрерывности и предсказуемости работы.

1Управление человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2002. С. 379–387.

2 Вэттен Д., Камерон К. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. С. 160.