Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

• Владеете ли вы современными компьютерными технологиями и, если да, то в какой степени?

В условиях рыночной экономики многие предпочли бы длительную или даже пожизненную занятость на одном предприятии, просто гарантию занятости перспективе высоких доходов, сопряженной с риском потерять постоянное место работы. Но пожизненную занятость сейчас не в состоянии гарантировать даже крупные японские компании. Проблемы и объективные причины необходимости гибкости работника связаны с высокой динамикой спроса на рынке труда, требующей постоянного обновления знаний и умений и готовности перемещаться из одной организации в другую. Обратим внимание на условия, которые должна обеспечить фирма, рассчитывающая на достижение своей гибкости за счет гибкости рабочей силы.

Пример понимания интересов сторон и нахождения компромиссов между работодателем и работниками продемонстрировала корпорация Kraisler, когда попала в тяжелое экономическое положение и вопрос стоял либо о банкротстве фирмы с потерей работы ее персоналом, либо о сокращении расходов на оплату труда персонала 50. Проповедуя идеологию «равных жертв», глава корпорации Ли Якокка первым делом установил самому себе символическую зарплату $1 в год, но при этом речь шла о снижении почасовых ставок рабочим как минимум на $3 – с $20 до $17. Профсоюз отдал приоритет обеспечению занятости, пойдя на временное сокращение зарплаты, но сохранив работу людям. Для лучшего понимания проблем корпорации лидер профсоюза был кооптирован в члены правления. Впоследствии дело наладилось, и заработная плата в компании вышла на среднеотраслевой уровень. Нельзя недооценивать эффективность таких психологических приемов, как открытая, прозрачная экономика, доступность для каждого работника информации о состоянии фирмы и мерах по его улучшению, а также принцип «равных жертв» (равной ответственности), который был воспринят как проявление справедливости и равной ответственности всех членов коллектива независимо от должности и который создает доверие к руководству компании.

В 1990-х гг. в развитых странах стало принято формировать штат работников в первую очередь в соответствии с обстоятельствами и текущей потребностью (по принципу «точно-в-срок»), в работе с постоянным контингентом ориентироваться на развитие у людей нужных качеств под стратегические задачи с учетом тенденций глобализации. Такой подход охватывает работников практически всех категорий. Реализация данного подхода включает аудит человеческих ресурсов как часть управленческого учета, сбор исходных данных для сравнительной оценки кадров, разведку в отношении конкурентов, развитие транснациональной компетентности, необходимой для планирования человеческих ресурсов 51.

Организационное сокращение в 1980-х и начале 1990-х гг. изменило структуру спроса на рынках труда в большинстве промышленно развитых стран. Вследствие этого фирмы стали проявлять сильную заинтересованность в поддержании подвижной постоянной базы человеческих ресурсов, которая может быть расширена посредством гибкого размещения персонала в случае роста спроса на продукцию. Дополнительная, необходимая в связи с конкретными обстоятельствами рабочая сила может быть привлечена из различных источников. Некоторые компании, например AT & T Universal Card Services, стараются внутри фирмы создать резерв работников, заинтересованных в ротации, в назначениях в различные отделы. Политика перекрестного обучения позволяет таким людям, когда работа в каких-то отделах замедляется, переходить в другие подразделения, чтобы приобрести навыки, которые можно будет применить в дальнейшем. Один из опросов, проводившихся в нескольких отраслях промышленности, обнаружил, что 25–35 % фирм с числом работающих более 250 человек поддерживают создание таких резервов.

Другие средства привлечения рабочей силы в соответствии с обстоятельствами включают наем людей на неполный рабочий день, работу по лизингу (срочным контрактам) и временную работу (temps).

В развивающихся странах ближайшим эквивалентом этому является миграция по контрактам , связанным с конкретными проектами. Как отмечалось выше, зарубежные подрядчики применяют блокирующие визы, чтобы привлечь работников на определенный период, после чего они в основном возвращаются домой, а не остаются на рынке труда принимающей стороны 52.