Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Можно предположить, что аналогичный график справедлив для уровней и недели (т. е. в середине недели нужно хотя бы полдня отдыха), и года (отсюда зимние каникулы, второй зимний отпуск и т. п.).

Кей М. Об умении работать с людьми. М., 1995.

Термин участника ТМ-сообщества Сергея Козловского.

Норбеков М. в своей замечательной книге "Опыт дурака, или Ключ к прозрению" приводит кривую улучшения зрения, очень похожую на наш "физкультурный график". Очевидно, здесь есть некая общая закономерность, возможно — тесно связанная с S-кривыми, описывающими процессы развития.

Лакейн А. Искусство успевать. М.: Агентство "ФАИР", 1996. Книга есть на www.lib.ru. Наряду с книгами Лотара Зайверта и Стивена Кови можем рекомендовать ее как необходимый и достаточный набор для ознакомления с классическим тайм-менеджментом. В книге А. Лакейна, на наш взгляд, лучше всего даны технологии самомотивации и борьбы с промедлением, которые практически отсутствуют у немца Зайверта.

Для начального знакомства с ТРИЗ можем рекомендовать сделанный в стиле "глянцевого журнала" сайт www.trizland.com; для более глубокого — сайт Минской школы ТРИЗ www.trizminsk.org.

ИКР и другие принципы мы излагаем в применении к процессу, а не к системе, как принято в ТРИЗ. Принципиальной разницы это не создает, а изложение становится более близким к привычным менеджеру терминам.

Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. СПб.: Политехника, 1998. www.tarasov.ru.

См., например: Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. М.: Дубль-В, 1994.

www.levi.ru.

Формальная математическая связь между временем и вниманием описана в нашей статье "Метод структурирования внимания", http://www.improvement.ru/zametki/struktvn.

Подробнее см. часть I "Хронометраж: система персонального управленческого учета".

Брайан Т. Оставьте брезгливость, съешьте лягушку! Минск: Попурри, 2002.

"Материальные привязки" следует отличать от банального фетишизма и суеверия, которым страдают многие менеджеры, не умеющие или не стремящиеся найти более прочные духовные опоры для безбоязненной встречи с непредсказуемым завтрашним днем.

Важнейшее отличие "ключевых областей" в нашем понимании от исходного значения этого термина у Time Manager International: там ключевые области являются всего лишь способом группировки целей, т. е. не "местом хаоса", а элементом "места порядка".

Уотермен Р., Питерс Т. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988.

Альтшуллер Г. С. Алгоритм Изобретения. М.: Московский рабочий, 1973.

Архангельский Г. А. Непрожективный подход к организации деятельности. http://www.improvement.ru/bibliot/neproz.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве.

По понятным причинам именно этот символ (три S-кривых) был избран эмблемой сайта "Организация времени" www.improvement.ru(improvementв перев. с англ. — развитие, совершенствование).

Отличие внешней среды от надсистемы: надсистема без нашей системы теряет свое системное свойство, а внешняя среда — не теряет. Таким образом, здесь различается степень сложности и "тесности" взаимоотношений между системой и средой. Поскольку различие это для целей нашей заметки не принципиально, мы не заостряем на нем внимание.

Участник одного из семинаров автора в ответ на этот пример поделился своим опытом работы в охранном агентстве, когда стражи порядка в аналогичных случаях просто рвали заявление и говорили: "Не было никакого заявления! Проследуем в отделение и оформим протокол о незаконном ношении оружия". В связи с этим вспомним приводившуюся в приложении II историю об автоматах нулевого, первого и второго уровней рефлексивности. Порвавший заявление милиционер — это "автомат нулевого уровня", выигравший у "автомата второго уровня". Другой пример — монгольские завоеватели, с помощью банальной грубой силы разрушавшие тонкие замыслы китайских стратегов. Все эти примеры нужно иметь в виду для четкого понимания области оптимальной применимости методов ТРИЗ и управленческой борьбы, в частности для осознания, что изобрести красивое решение и воплотить его в реальной жизни — две очень разные вещи.