Глеб Архангельский - Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Здесь автор использовал в достаточно сильно модифицированном виде диагностическую методику А. И. Пригожина, который предлагает руководителям нарисовать образ фирмы, как они ее видят. Далее производится анализ в духе "А где на этом рисунке ваш клиент?", "Не кажется ли вам, что в этой пирамиде не хватает движения" и т. п. Такого рода неформальные "картинки" часто несут гораздо более серьезную информацию, чем формализованные количественные оценки. Для задачи изменения корпоративной культуры этот "образный" подход является, на наш взгляд, достаточно удобным.

Термин подлинный, из жизни. Вообще, все кошмары автора из первого абзаца навеяны реальными людьми и событиями, причем, на взгляд автора, достаточно типичными.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве.

Собственник заронил в него идею и дал статью "Хронометраж", ставшую основой I части книги, а дальше примерно на две недели вообще практически "забыл" про засеянную ТМ-бациллу, т. е. IT-шник делал свои первые шаги в ТМ-теме сам, без всякого контроля и принуждения.

Исторической правды ради следует отметить, что этот менеджер принадлежала к типу NF (интуитивно-чувствующий) по MBTI, для которого особенно важны вопросы самоидентификации, поиска "своего пути", осознания своей уникальности. Но и для людей любого другого психологического типа все сказанное не менее справедливо; просто в данном случае в силу специфики типа принцип проявился наиболее ярко.

Основные принципы TQM на материале управления личной работой изложены в разделе III-3-2.

Вспоминаем стандарт IDEF0, описанный в разделе III-3-2.

Time Management Body of Knowledge по аналогии с Project Management Body of Knowledge (PMBOK) — широко распространенным стандартом управления проектами Института проектного менеджмента (PMI).

Для углубления в этот вопрос можем посоветовать читателю книги Нордстрема и Риддерстрале "Фанки-бизнес" и Питера Друкера "Задачи менеджмента в XXI веке". Вкратце суть изменений состоит в том, что тот, кто раньше управлял, делал это благодаря владению средствами производства. Сейчас основным средством стал мозг со всеми творческими и т. п. способностями, которым владеет сам работник. Кроме того, за счет насыщения базовых потребностей (физиология, безопасность и т. п.) основная мотивация переместилась в область социального признания, творчества и т. д. А здесь одним из основных мотиваторов является возможность свободного выбора, свободного принятия решений, которая в модели обмена реализована лучше. Пример организаций, тяготеющих скорее к модели обмена и сетевым либо проектным структурам, — консалтинговые фирмы (где "нет рядовых, все — полковники"), онлайн-сообщества, террористические организации и т. п. Для всех этих организаций критически важна свободная воля и творческая инициатива участника (речь, естественно, не идет о зомбированных или просто нанятых механических исполнителях), а также преобладает нематериальная мотивация.

Модели, естественно, не являются взаимоисключающими, речь может идти скорее о предпочтительности той или другой для описания конкретных взаимоотношений. Заметим, что модель обмена хорошо стыкуется с концепцией "управление личным временем как управление фирмой", поскольку они обе отражают тот простой факт, что в постиндустриальной экономике собственником средств производства является работник, а не классический капиталист, и, следовательно, основной, базовой единицей рынка становится человек, а не фирма.

Стоит также заметить, что модель обмена позволяет использовать экономические законы, которые, как правило, распределяют ресурсы более оптимально, чем иерархическое плановое распределение. Своего рода промежуточной ступенью можно считать трансфертное ценообразование, т. е. систему управления фирмой, построенную на экономических взаимоотношениях между подразделениями (причем производственники, вообще говоря, не обязаны покупать маркетинговые услуги у отдела маркетинга — они могут купить их и у совершенно сторонней фирмы).

Этот подход полностью вписывается в идеологию TQM, и КСОВП может быть составной частью корпоративных стандартов. Более того, многие конкретные реализации TQM захватывают часть той области, которую мы обрисовали как "епархию" КСОВП, т. е. стандартизируют некоторые элементы и формы коммуникации.