Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Наступил 2004 год. Уже с осени 2003 года мы почувствовали результат проделанного – восстановился финансовый поток, каждая из «оставшихся в живых» компаний начала генерировать прибыль, а их продажи – быстро расти.

Суммарные продажи составили столько же, сколько и в год назад. В следующем году они не выросли – мы продолжали жесткую санацию, отрезая и отбрасывая все, что не приносило прибыль. Три года мы стояли у барьера в 60 миллионов долларов оборота. Но это была плата за взросление, за расставание с романтическим подходом к бизнесу, за формирование сильной дееспособной команды. В конце концов, это плата за наше бизнес-образование, полученное без отрыва от производства. И если в 2003 году прибыль равнялась нулю, в 2004-м она стала больше, чем за все предыдущие восемь лет существования компании, а в 2005-м еще удвоилась.

Тогда же, в начале 2004 года, мы еще раз перестроили управление компаний. Во-первых, устроили выездное совещание менеджмента. Поехали в Стамбул на два с половиной дня. Нас было шестеро – мы с Таранко, три генеральных директора – Apple IMC, «ПринтХауса» и «Апострофа» и директор филиальной сети.

Мы проговорили все вопросы управления, развития, стратегического планирования.

И почувствовали себя единой командой. Уезжал я из Стамбула под впечатлением, жизнь снова налаживалась.

По возвращении в Москву я предложил директору «Апострофа» Максиму Михайлову передать управление компанией своему коммерческому директору, а самому присоединиться к нам с Таранко для управления группой. Так нас стало трое.

Мы провели вместе много дней, вырабатывая регламенты и нормы работы компании. Мы детально описали правила формирования и исполнения бюджета, сформировали бюджетный комитет, утверждавший бюджет каждого подразделения, создали службу финансового контроля, ввели для каждой из компаний квартальное бизнес-планирование и отчет за исполнение плана, разработали принципы кадровой политики, утвердили стратегию группы в целом и каждой компании в отдельности, определили направление инвестиций, создали казначейство, расписали различные регламенты и еще много чего. На каждое решение – соответствующий документ. Работа нашей группы была четко организована, был план работы, мы собирались дважды в неделю, каждый вопрос был закреплен за одним из нас, подготовленные для обсуждения документы рассылались заранее. Каждый имел свою точку зрения, мы были совершенно разными по характеру, складу ума и темпераменту, часто возникали споры. Работа была изнурительной. Кое-что мы не доделали, не хватало опыта и знаний. Но в сумме это была очень качественная и нужная работа, она завершила трансформацию компании.

Если в первые годы самостоятельного плавания компании DPI я жестко контролировал абсолютно все и ни одно решение не принималось без меня, то теперь начал делегировать полномочия – понемножку, потом все больше, блок за блоком. Одновременно с этим я учился быть вежливым и тихим, не повышать голос на подчиненных, не давить, учился обуздывать свой взрывной темперамент и смягчать свою непримиримость.

Как понять, что ты попал в высшие круги европейской Apple? Если в туалет тебя сопровождает топ-менеджер, значит, ты в правильном месте. Со мной это произошло в конце 2001 года, когда я приехал, как мы говорили, «в Европу» – в объединенный офис французской Apple, где квартировала и штаб-квартира Apple Europe. Большое здание было разделено на зоны в соответствии с уровнем доступа. Нас с Андреем Туровым завели в комнату, расположенную в зоне с самым высоким уровнем доступа, двери там могли открывать только обладатели крутых электронных ключей. Соответственно, когда мне потребовалось пойти в туалет, один из наших визави отправился со мной, по дороге отворяя мне двери.

В «компанию избранных» нас привела программа, которую мы придумали, чтобы увеличить бизнес Apple в России и странах бывшего СССР. Мы уже три года работали в Украине, с 2000-го у нас был контракт на Центральную Азию, и теперь мы присматривались к Прибалтике. Бизнес IMC – не только в России, а вообще в регионе Центральной и Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки (CEMEA) – в то время был сравнительно скромным и в каждой из стран крутился вокруг 5–10 миллионов долларов в год. Мы же чувствовали, что внутренне готовы к серьезному росту, но нам необходимо внешнее финансирование. И захотели получить его у Apple, сделав совместную программу. Тогда Apple еще не стала гигантом с оборотами в десятки миллиардов долларов, не разучилась «слышать» своих партнеров, и мы могли рассчитывать на разумное общение. С другой стороны, в те годы Apple топталась на месте, продажи не росли, и мы надеялись заинтересовать их предлагаемым ростом «в одной отдельно взятой стране».