Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

А плюсом было то, что я стал законченным антикризисным менеджером, умеющим быстро и без сантиментов «рубить» затраты, распродавать товар, управлять денежным потоком, ревизовать все контракты и так далее, а главное – искать новые возможности. И не плакать о потерях.

«Гром» 1998-го отгремел, позволив нам оставить конкурентов далеко позади, укрепить отношения с поставщиками и обзавестись новыми.

В 1999 году мы сделали такой же объем, как в 1998-м, в 2000-м удвоили оборот, а в 2001-м увеличили его еще в полтора раза. Мы стали превращаться в большую, серьезную компанию.

Итак, из описываемых в этой книге двадцати лет прошла половина, десятилетие 1990-х. Я начал его аспирантом-программистом, четыре года осваивал науку продаж и управления в качестве наемного менеджера, затем создал маленькую компанию, научился управлять и делать бизнес в самых трудных и нестандартных условиях. При этом мой бизнес так и не вышел за рамки малого бизнеса. К началу «нулевого» десятилетия я подошел, готовый заниматься гораздо более «взрослой» деятельностью.

Когда я мысленно проматываю в памяти двадцать «боевых» лет, то почти всегда проскакиваю мимо целой пятилетки – с 2000 по 2004 год. Этому есть простое, казалось бы, объяснение. 1990-е годы были годами обучения, роста, личностной трансформации, когда я из тихого и не самого успешного аспиранта превратился в бизнесмена. А в последующие пять лет я просто работал – без внешних кризисов и потрясений. Однако в действительности все совсем не так. Эти несколько лет подготовили нас к тому, чтобы стать в дальнейшем вполне крупной компанией.

Итак, кризис закончился, по его окончании мы пережили непростой 1999-й. В том году мы сделали большой рывок – подобрали практически всех поставщиков и большинство клиентов, оставшихся на нашем рынке после ухода разорившихся конкурентов, собрали воедино осколки тихо скончавшейся «Интермикро» и стали агрессивно развиваться. К середине 1999-го компанию и Россию окончательно покинул мой партнер и товарищ Дэвид Краускопф, сменился состав акционеров, и я приобрел всю полноту исполнительной, операционной, финансовой и любой другой власти. Надо сказать, благодаря Дэвиду я первый и последний раз в своей практике поучаствовал в коллегиальном управлении компанией. Все сколько-нибудь важные вопросы нами обсуждались, решения принимались сообща, мы доверяли друг другу, отношения были равными и уважительными. Мы, конечно, спорили, часто не соглашались друг с другом, но все это были рабочие моменты. Мы ведь были молоды, немного за 30. Наше партнерство длилось два с половиной года. Остальные четырнадцать лет, что я возглавлял мою компанию, я это делал уже единолично, другие акционеры не имели к управлению никакого отношения. Итак, осень, зиму и весну 1999–2000 годов мы отработали прекрасно, продажи удвоились, новые поставщики и новые клиенты придавали компании устойчивость, денег стало хватать, мир казался безоблачным. И мы решились на большой рывок. До того мы были нишевым дистрибутором, продающим реселлерам дорогое и технологически сложное оборудование, компьютеры Apple, большие профессиональные мониторы высокого разрешения, графические карты, цветные лазерные принтеры, профессиональное программное обеспечение и тому подобное. Теперь же мы решили стать широкопрофильным дистрибутором, встать вровень с крупными компьютерными компаниями. Подталкивало нас к этому и то, что по обескровленному кризисом рынку ходили крупные серьезные бренды, ищущие новых дистрибуторов вдобавок или взамен ослабевших старых. А наша компания была хоть и небольшой, но хорошо управляемой, здоровой, без долгов и кредитов, с хорошей историей и репутацией. На нас практически одновременно вышли Xerox, IBM, Hitachi, Philips, не говоря уже о более мелких компаниях.

К нам обратилась и легендарная компания Silicon Graphics. Они закрывали представительство в России и предложили нам статус, похожий на IMC. Все это происходило с лета 2000-го по осень 2001-го. Мы подписывали одно соглашение за другим, желая как можно скорее вырасти, оставить навсегда за собой призрак кризиса. У меня была цель – 100 миллионов долларов в год. Тогда такие продажи были лишь у нескольких крупных компаний.

В июне 2001 года в Сочи состоялась очередная конференция «Русский День-МКФ’2001» – старейший форум, собиравший цвет российского компьютерного рынка. На ней среди прочего было принято решение о создании ассоциации, которая призвана будет объединить рынок, поможет бизнесу развиваться и наладит его диалог с государством. Стоит отметить, что наш рынок был одним из немногих в России, выросший с нуля, он никак не был связан ни с госсобственностью, ни с приватизацией, ни с «наследством» бывшего СССР. Я вошел в небольшую рабочую группу по подготовке учредительной конференции, затем мне предложили провести ее в качестве председателя и избрали в состав первого правления Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий (АП КИТ), в которой и проработал благополучно четыре года, первые два – в роли руководителя комитета по образованию. Той же осенью был создан Совет по информационным технологиям при министре по связи и информатизации, в который я тоже был приглашен. Так что к концу 2001 года я делил свое время между общественной работой и бизнесом.