Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Следствием моего активного участия во всем этом стало то, что осенью 2003 года на Совете по ИТ при министре связи мне было поручено создать и возглавить группу по разработке концепции развития рынка информационных технологий в России на период с 2004 по 2010 год. Эта работа заняла довольно много моего времени, концепция была представлена к весне 2004 года.

Вообще, для меня этот период ознаменовался большим объемом коллективной работы – и в правлении АП КИТ, и в Совете по информационным технологиям, и в своей компании, где я имел дело уже не просто с подчиненными, а с генеральными директорами. Я учился слушать других, убеждать, объяснять.

Важным решением стало разделение DPI на несколько компаний. Компьютерный бизнес мы поделили на Apple IMC и широкопрофильную дистрибуцию, отдельная компания «ПринтХаус» занялась продажами полиграфического оборудования и материалов, еще одна компания была создана для работы с Silicon Graphics. Идея заключалась в том, чтобы каждое направление бизнеса само зарабатывало себе на жизнь, имело свою самостоятельную и мотивированную команду, стратегию развития и так далее.

Apple IMC занималась только тем, что имело отношение к продуктам Apple – продажами дилерам и крупным прямым заказчикам, продажами в программу образования, продажами в странах СНГ. Дистрибуторскую компанию я назвал DiHouse – от Digital House, «цифровой дом». К ней отошел весь дистрибуторский бизнес, но без Apple.

С 2001 года мы стали открывать филиалы по стране. Начали с Новосибирска, в дальнейшем в течение двух лет открыли шесть филиалов в городах-миллионниках.

2002 год стал годом непрерывного роста и развития.

В 1999-м мы покинули флигель здания «Интермикро», порог которого я перешагнул ненастным ноябрьским вечером девять лет назад. Казалось, что я покидаю собственный дом. Три последующих года мы провели в продуваемой ветрами офисной «стекляшке» у метро «Калужская». Затем компьютерная часть нашей группы осела на долгих семь лет в уютном особнячке, спрятавшемся в таганских переулках. Он и стал для компании новым домом. Я всегда считал, что офис – это не просто место, куда вы приходите работать. Это хранилище духа компании, именно ее дом.

В 2002 году наш «ПринтХаус» поглотил своего ближайшего конкурента – молодую, задиристую, быстро развивавшуюся компанию «Апостроф». Взаимная конкуренция изнуряла обе стороны, в результате двухлетних терпеливых переговоров компания стала нашей. Я до сих пор помню, как приехал выступать перед коллективом «Апострофа» сразу после объявления о сделке. Несколько десятков человек стояли и ждали в полной, абсолютной тишине. Я почувствовал, как физически трудно открыть рот и произнести хоть слово. Тем не менее собрался и сказал, что мы пришли не для того, чтобы уничтожить компанию, что мы относимся к ним с уважением, сохраним и коллектив, и имя. Так у нас в группе появились две связанные с полиграфией компании – в «Апостроф» передали все, что было связано с оборудованием, а в «ПринтХаусе» собрали весь бизнес по расходным материалам. Закончился 2002 год, четвертый послекризисный год. Мы выросли до 60 миллионов, казалось, перед нами – ровная дорога, вперед и вверх. Мы закатили крупную новогоднюю вечеринку, собрали сотрудников всей группы, сняли большой зал, уже не помню где. Было видно, как нас много и какие мы крутые.

Мы сами не заметили, как надули пузырь. За короткий срок, не обладая соответствующим управленческим опытом, без серьезной команды и финансирования, мы создали разветвленный и сложный бизнес, где в одном доме уживались совершенно отличные друг от друга бизнесы. Все они требовали внимания и времени. Плюс ко всему общественная нагрузка. Я так уставал, что однажды задремал за рулем, возвращаясь поздно вечером с работы, и чуть не разбился. После этого завел водителя. С сотовым телефоном не расставался ни на минуту, он мог зазвонить в любое время.

Я чувствовал, что дальше так работать невозможно. А проблемы нарастали как снежный ком. После трех лет финансового благополучия нас снова начали душить собственные неплатежи, так называемые кассовые разрывы. Во всех компаниях угрожающе быстро нарастал объем неликвидного товара. Норма прибыльности падала, расходы росли с пугающей скоростью – многочисленные компании группы наращивали персонал, фонд оплаты труда трещал по швам, обустройство филиалов также требовало денег…

В прежние годы у меня был Дэвид, и он хорошо управлял финансами, не давая компании попадать в ножницы снижающихся доходов и растущих затрат. Но Дэвида больше не было, некому было сдерживать мои амбиции, и коммерсант во мне сильно перевешивал операциониста. Новые акционеры, сменившие Дэвида после его отъезда из России в 1999-м, только радовались быстро растущему бизнесу, расточали комплименты, а я еще больше взвинчивал темп развития.