Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

В то же время, в начале 2000-х годов Apple сделала многое из того, что в дальнейшем обеспечило компании успех, – был запущен онлайн-магазин Applestore.com, заработал магазин музыки iTunes, появились собственные фирменные магазины Apple Store, был, наконец, презентован первый iPod. Но это все проявилось потом, а тогда Apple продавала в год чуть больше чем на 5 миллиардов долларов, сейчас она за две недели продает больше. Вот в это самое время мы и подписались на рост в три с половиной раза.

Конечно, по сравнению с ростом в последующие 2005–2007 годы, когда мы выросли почти в двенадцать раз, эта задача выглядела достаточно скромной, но мы этого еще не знали и хотели добиться двух целей – расти быстрее российского рынка и расти быстрее, чем все другие Apple IMC. И нам это удалось. Через несколько лет после начала Think Russian объем наших продаж техники Apple был сравним с бизнесом всех IMC нашего региона вместе взятых. Они не делали того, что могли бы, и в какой-то момент я даже предложил финансовому директору европейского офиса: мы можем разработать модель существенного роста, подобную нашей, для любой из стран CEMEA, мы уже четко понимаем, как это делается. Но к исходу 2004 года Apple уже сильно изменилась. Компания все хотела делать сама. Эпоха старых IMC подходила к концу, команда внутри управления CEMEA полностью сменилась, на сцене появился Брендан Шерри, изменивший нас и наш бизнес.

Меня постоянно влекла экспансия. Расширение бизнеса – вширь и вглубь – это был базис моего мировоззрения. Это касалось и дистрибуции, и полиграфического бизнеса, и, впоследствии, розницы. И долгое время Apple шла мне навстречу. Нам говорили: если можете работать в Центральной Азии – работайте, хотите в Прибалтике – милости просим. К концу 2003 года у нас были контракты на весь бывший Советский Союз, кроме Эстонии. Apple в начале 1990-х завела там прямых партнеров – или IMC, или дистрибуторов, и все они погорели, когда в период собственных серьезных трудностей Apple резко сократила поддержку независимых партнеров в разных странах мира. Трудно было всем. Слабые IMC либо исчезли, либо были приобретены более сильными. Так, например, в CEMEA была сильная французская группа, владевшая аж тремя крупными международными IMC – одним на Ближнем Востоке, второе покрывало все страны Северной Африки (Магриба), третье – почти всю Восточную Европу (Чехию, Венгрию, Словакию, Румынию, Болгарию, Хорватию, Словению). А ведь в каждой из этих стран когда-то были собственные независимые партнеры Apple! Наша группа забрала территорию двух IMC и двух независимых дистрибуторов и была второй в CEMEA после тех французов. Вслед за нами шли Польша, Турция и Южная Африка. Причем мы вели переговоры с поляками об объединении наших усилий. Я хотел сделать три Apple IMC – одну в России, другую – на Западе (Польша, Прибалтика, Украина, Белоруссия, Молдова, Грузия, Армения) с центром в Варшаве, третью – на Востоке (Средняя Азия и Азербайджан, здесь и с турками можно было бы поговорить). Впрочем, ни одному из этих планов не суждено было реализоваться.

Итак, возвращаясь в 2003 год, – у нас были в отношении зарубежной экспансии наполеоновские планы, а вот реализация была скромной, особенно на фоне российского роста, которому сильно помогала программа Think Russian. Весь объем за предшествующий год в странах был совсем небольшим, менее 10 процентов от нашего бизнеса. И львиная доля этого «ничего» приходилась на Украину. При этом мы понимали, что рано или поздно Apple встрепенется и попросит у нас отчет по всей территории, а предъявить нам там будет нечего.

На то, чтобы исправить ситуацию, не требовалось больших денег. Надо было только навести порядок на этих рынках. В каждой стране были любители Apple, которые пытались развивать свой бизнес всеми правдами и неправдами. Они покупали Apple везде, где получалось, закупали товар в Дубае, завозили из Америки. Но это был мелкий, ситуативный бизнес, никто из них не мог и не хотел содержать нормальный склад, налаживать регулярные поставки и маркетинг. Исключением были Украина и Казахстан. В Украине существовал хоть и слабый, но канал продаж, имелась сеть реселлеров. А в Казахстане мы смогли найти молодых энтузиастов, за которыми, впрочем, стояли вполне серьезные деньги их родни. В остальных же странах это был практически челночный бизнес. Для Apple, среди прочего, крайне важными критериями были устойчивость и квалификация дистрибутора, способность финансировать развитие бизнеса и обслуживать кредитную линию. Этим критериям местные реселлеры даже отдаленно не отвечали, и Apple была готова забыть о целых странах, лишь бы не брать на себя дополнительные риски.