Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

«Привет. Хочу, чтобы ты сделал 50 миллионов долларов в год». Это было так неожиданно, что я рассмеялся: «Хорошая шутка». Сумма закупок, которую назвал мне руководитель европейского офиса Паскаль Кани, по моим прикидкам, светила нам лет через семь, не раньше. За последний год – с октября 2003-го по октябрь 2004 года – мы «сделали», то есть закупили товар у Apple, на 11 миллионов долларов, а весь регион CEMEA – менее чем на 100 миллионов. Но Паскаль не улыбнулся, а только повторил, что таковы его планы на наш контракт по России, СНГ и Балтии.

Он, как всегда, опоздал на встречу, и у нас было всего 20 минут. За это время толком ничего обсудить невозможно, тем более такие «планы», и я решил просто не воспринимать их всерьез – мало ли, решил человек пошутить. А зря. Это оказалось началом довольно жесткого и крайне интересного и содержательного процесса перемен, в результате которого мы оказались буквально выпихнутыми в розницу.

До тех пор мы мирно трудились под присмотром небольшой французской команды, курировавшей регион CEMEA. Милейшие люди, никаких амбиций, никакого желания что-либо изменить. А мы росли на обещанные 20–25 процентов ежегодно, выполняли планы, радовали любезных французов и занимались равномерным развитием всей группы. В общем, все были при деле и все были счастливы.

Да и с чего вдруг взяться пятикратному росту? У Apple тогда были серьезные проблемы с процессорами, они все дальше отставали в производительности от процессоров Intel. Эффект новизны от iMac и iBook уже сошел на нет и продаж не увеличивал. Процесс перехода на новую операционную систему – знаменитую «десятку», Mac OS X прошел довольно болезненно, потребовал от корпоративных заказчиков немалых усилий и затрат – и только версия Jaguar, вышедшая в 2002 году, стала популярной. Так что наши 25 процентов ежегодного роста на этом фоне выглядели внушительно, что еще от нас требовать?

Впрочем, появился iPod, самое первое поколение. Но разве это товар, думал я?

Мне вообще было непонятно, зачем человеку нужен айпод. Многие ли слушают музыку на ходу? Тогда была популярна песня про москвичку на каблучках, у которой «в плеере плачет Стинг», но сам я таких барышень на улицах не встречал. И все разговоры про гигантский потенциал этого продукта меня не убеждали. В мае 2004 года на конференции Apple IMC в Афинах нам рассказывали, что коллеги из арабской Apple IMC продают столько же айподов, сколько все остальные страны региона вместе взятые. «Еще бы, – думал я, – у них там в Дубае полно туристов из Америки и Западной Европы, они и покупают, потому что там дешевле – нет НДС и налога с продаж».

Когда Паскаль произнес «50 миллионов долларов», серьезные продажи айпода в Европе только начинались. Еще он сказал, что только что видел новую линейку продуктов в Штатах и очень воодушевлен. Но это была обычная мантра, которую я слышал каждый год, – начальство всегда воодушевлено новыми продуктами, которые еще никто не видел.

После разговора с Паскалем я порешал свои вопросы с менеджерами, отвечающими за наш регион, как это бывает в обычной командировке. И улетел в Москву.

Что же было действительно необычным в ту нашу встречу, так это твердое обещание Паскаля вскоре приехать в Россию. Впрочем, это «вскоре» состоялось лишь семь месяцев спустя. Не считая Стива Джобса, приезжавшего к нам в 1985-м (но это была совсем другая история, не про бизнес), можно сказать, начальник из Apple такого уровня к нам в страну еще не приезжал.

Паскаль приехал в июне 2005 года. Но еще до этого мы стали взаимодействовать с Бренданом Шерри, человеком, который все последующие шесть лет, вплоть до моего выхода из компании, играл в отношении нас очень сложную, противоречивую и довольно драматическую роль.

В первый раз Брендан приехал в марте 2005-го вместе с главой офиса Apple CEMEA в качестве советника. Я знал от коллег из других стран, что он объехал уже всех, и мы были последними в его списке. Перед приездом мы получили письмо, из которого я понял, что встреча будет сложной, а дальше все будет еще сложнее – речь в письме шла именно о том, как нам сделать эти 50 миллионов долларов. Нас явно ожидало что-то необычное, такое, к чему мы в нынешнем составе просто не были готовы.

К этому моменту у нас произошли очередные изменения в руководстве. Саша Доманицкий, занимавший должность генерального директора Apple IMC по России, решил попробовать себя в международном бизнесе и в конце 2004 года договорился о работе в немецком офисе компании Wacom, а на должность директора Apple IMC предложил управляющего региональными офисами нашего холдинга – устойчивого, спокойного, разумного человека. Это был мужчина средних лет, крепкий администратор. Он умел хорошо формализовать процессы и отлично их поддерживал. С начала года он и стал нашим директором.