Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Вердикт нам в результате двухдневного аудита был вынесен такой: все, что вы делали до сих пор, нас не интересует и ваши планы нас не устраивают. Нам, компании Apple, в этой стране нужен сильный партнер. Если вы готовы продемонстрировать, что вы – сильный партнер, продемонстрируйте, а если не готовы, неважно себя чувствуете, голова болит, то нет проблем, отдыхайте. А мы с утра начнем работать с другой компанией.

Было ощущение нереальности происходящего. Я попытался поспорить, но меня быстро укоротили. Здесь все решала Apple. Проводив гостей, я задумался. Вряд ли нас действительно могли тогда заменить, мы, по крайней мере, не видели таких вариантов. Но когда приходит свежий человек, кому-то кажется, что от него веет могильных холодом, кому-то – свежим ветром, а суть всегда одна и та же. Этот человек задается вопросом – кто тут работает? Вот эти ремесленники? Надо найти профессионалов. И все, в этот момент ваша судьба решена.

А Брендан был не просто свежий человек. Это был настоящий зверь. Из-за него мне пришлось вспомнить давний опыт времен работы в «Интермикро», когда я вел большой и очень трудный проект с группой «Мост». Чтобы «зарядиться», я по утрам, прежде чем выйти из дома, вставал перед зеркалом и представлял себя быком. Вот он шкрябает копытом по земле, глаза наливаются кровью, он наклоняет лобастую голову с острыми рогами, с оглушительным ревом бросается вперед и прошибает стену. На переговоры я приходил, точно зная, что стену прошибу. Этот образ настолько стал для меня органичным, что я даже в офисе держу фигурку быка, пробивающего стену. Но с тех пор я не прибегал к такому аутотренингу. Пока не появился Брендан.

Он мне напоминал медведя гризли – крупного, опасного, всегда готового напасть. Поначалу я чувствовал себя перед ним неуверенно – эдакой собачкой со звонким лаем. И тогда я тоже стал вести себя по-медвежьи. Не тявкать, а рычать, не кусать, а рвать, не нападать, а обрушиваться. Перед тем как ругаться, я давал гневу наполнить меня целиком, я как бы вставал на задние лапы и начинал реветь. Выходила эдакая схватка альфа-самцов. Брендан никого не признавал ровней и хотел быть главным на любой территории. А здесь главным был я, и я не дал ему меня победить. В какой-то момент мы поняли друг друга, Брендан стал со мной считаться и даже однажды при встрече похлопал по спине и сказал: «Привет, русский медведь!»

Мне придавало сил еще и то, что за моей спиной был многолетний, с таким трудом построенный бизнес, моя репутация и команда. Я не мог сдаться, потому что это было бы нашим общим поражением, причем бесповоротным. И мы начали создавать новую компанию – такую, как хотел Брендан и стоявшая за его спиной Apple. Первой проблемой была нехватка людей, способных решать масштабные задачи. И было неясно, где их взять, поскольку нужны они были немедленно. С 1 апреля, сказали нам, вы получаете столько-то десятков тысяч айподов, столько-то тысяч компьютеров и должны их продать, а как – ваша забота.

К тому времени нашим главным каналом сбыта оставались старые реселлеры, компании, начавшие заниматься Apple с начала или середины 1990-х годов. Они знали о «яблочных» продуктах все, у них были постоянные стабильные заказчики, и они росли вместе с рынком. К весне 2005-го они уже научились продавать айподы, хотя и в умеренных количествах. Вообще-то айподы поставлялись в Россию, кажется, с 2002 года, а к описываемому моменту продавался почти полный набор – classic, mini, shuffle. К тому же с осени 2004 года их стало хватать для Европы – до этого почти весь товар шел в Северную Америку, и мы привыкли к дефициту. Теперь же нам предложили поставить любое количество. Можно было делать рывок. Надо было обсудить происходящее с нашим «крупняком», потому что нам было очевидно: Apple затевает масштабные перемены, а «ребята этого и не знают». С давними реселлерами всегда складываются непростые отношения. Они строятся на балансе интересов, на взаимном уважении территории друг друга. Негатив накапливается годами и спрессовывается в ворчливое неудовольствие любыми переменами. И теперь, когда я собирался рассказать им, что перед нами стоят задачи совсем иного масштаба, у меня не было причин ожидать, что они воспримут это с энтузиазмом.

Мы, впрочем, научились переубеждать своих реселлеров в трудных ситуациях. Дело в том, что мы были нетипичным компью-терным дистрибутором – много лет работали напрямую с производителем, то есть, по сути, были его представителем, поскольку офиса Apple в России не было. И могли, когда нужно, разговаривать с реселлерами не просто как старшие товарищи, а как начальство. Так же, как Apple разговаривала с нами.