Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Вопросы «на подумать»:

Разрешены ли в Вашей компании «нарушения правил»? Как это проявляется? Как это можно наблюдать? Как это влияет на результативность работы компании?

Что контролирует руководство в Вашей компании? Цели? Способы достижения целей? Как это помогает и мешает развитию компании и решению ее актуальных задач?

Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5421.php

Имеет смысл прочесть эту главу, когда:

Вам сложно принять аргументы других людей, просто потому, что Вам они в голову не пришли

Вам сложно руководить теми, кто не разделяет Ваше мнение

Вы не понимаете, как работать с «несогласными»

То ли оттого, что идеи демократии в стране действительно укрепляются, или, может быть, мы просто хотим казаться себе похожими на западных людей, полных терпимости, на самом деле я не знаю точно почему, но все чаще и чаще слышу такой посыл: «да, все люди разные, и это хорошо».

Кто-то говорит это искренне. Многие повторяют услышанное, не задумываясь. Задуматься приходится только тогда, когда сталкиваешься с другим мнением, другим способом восприятия, другой скоростью принятия решений и т. д. Про себя я называю этот феномен «разная правда».

Наблюдая практику организационных и личных изменений руководителей, мои размышления складываются в следующую проблематику:

Во-первых, очень многим людям не просто осознать, что правда бывает разная. Мы можем об этом и не догадываться. Простой пример: даем группе прочесть короткий рассказ (смотри упражнение в конце главы) или просмотреть эпизод фильма с несколькими антигероями. При обсуждении обязательно выделятся те, кто считает правыми одних и виноватыми других героев, и те, кто совершенно с ними не согласен, и видит «правых» «виноватыми» и наоборот. Аргументы сторон будут весьма убедительны. Но по-своему. Когда мы переносим этот феномен на бизнес и говорим, что эта сфера нашей жизни также по-разному видится ее участникам, это очень сложно принять. Фиксированные организационные структуры, жесткие иерархии, концентрация власти и тотальная безответственность – все это приметы принятия правды «одной на всех». Со всеми вытекающими. При внедрении тех или иных изменений этот подход гарантирует сопротивление, т. к. факт остается фактом: одной правды на всех просто не существует.

Во-вторых, тем, кто осознает многообразие бытия зачастую страшно спросить и страшно услышать разноголосицу, увидеть несогласных. Опрос показывает, что страшнее всего потерять авторитет руководителя, которого привыкли видеть всезнающим экспертом. Парадокс заключается в том, что для того, чтобы занять положение руководителя нужно набраться опыта, стать экспертом. А став руководителем, необходимо развивать бизнес через развитие других людей и их взаимодействие. Эта смена парадигм очень сложна и, безусловно, является серьезным вызовом. Но с другой стороны, те же руководители согласны: если мы не услышим «другую» правду, люди все равно будут действовать, руководствуясь именно своим пониманием ситуации, и конфронтации не избежать. Безусловно, выбор остается за лидером: вскрывать противоречия или делать вид, что все единодушны. Последнее обычно приводит к развалу системы изнутри, через революцию или тихий саботаж.

В-третьих, меня как консультанта часто спрашивают: что делать с несогласными, с теми, у кого своя правда? Как коуч, я направляю этот вопрос руководителям. Первое, что приходит им в голову – переубеждать, найти сильные аргументы и «перетянуть» на свою сторону оппонента. Да, мы находимся в бизнесе, и задачи, которые ставят перед компанией, скажем, ее акционеры, мы не можем менять по своему усмотрению. Хотя иногда в ходе вот таких выслушиваний друг друга проясняется, что, возможно, и постановка задачи требует уточнений. Но если с задачей все в порядке, из переубеждений, устрашений и манипуляций можно получить лишь краткосрочный эффект. Оппоненты успокоятся, или на время просто уйдут в тень. А вот для вовлечения людей в продуктивную работу более здравым представляется прояснение выгодности решения задачи для каждого участника команды. И выгода может быть, как «правда», своя. И это нормально. Ведь мы признаем, что разные люди по-разному мотивируются к труду. Значит, и мотивы выполнения одной и той же задачи могут быть разными. Руководителей одинаково пугают как откровенные мотивы сотрудников, типа «повышение своей стоимости на рынке труда», так и ответы, что, мол, выгоды нет никакой. В первом случае, я думаю, что это прекрасно, когда сотрудник знает, зачем он ходит на работу. Кстати, в будущем он может и пересмотреть свои выгоды и увидеть новые. А вот во втором, следует задуматься об освобождении от балласта. Страшно? Да. Но свято место пусто не бывает.