Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Ощущает неустойчивость, а также недостаточную гибкость в организации

В частности страдает от «перекоса» принятия личных решений или решений, принятых сообща.

Фактор везения в бизнесе все-таки присутствует. Я считаю, что с клиентом – крупнейшей сетью ресторанов в России, нам действительно крупно повезло. Сначала потому, что они самостоятельно доросли до понимания идеи коучинга, как компетенции руководителя. Потом, потому что именно наша компания выиграла тендер на проведение серии тренингов по бизнес-коучингу. Но главная удача – это абсолютная гибкость нашего клиента. 100 % готовность к изменениям!

Первоначальный план тренингов требовал существенной корректировки по ходу, и мы встретились с полным пониманием и принятием этого факта заказчиком. План предполагал, что наши подопечные завершат свой этап подготовки тренингом для тренеров, и будут проводить аналогичные занятия по коучингу для следующей линии управленцев. Лишь позже мы планировали ввести программу развития и поддержки для руководителей – коучей. Жизнь показала, что «внутренние тренеры» находятся лишь в начале своего пути. Они приняли идею, начали работать над собой. И именно эти процессы требуют поддержки. Мы решили отложить идею внутреннего обучения следующего уровня руководителей до того времени, когда наши подопечные сами почувствуют в себе эти силы и готовность. В итоге программа развития для руководителей «первой волны» началась уже сейчас и полностью поддержана руководством компании – клиента.

Мы предложили «мастерские коучинга», супервизии и индивидуальный коучинг для руководителей по программе CBI - Coaching for Business Impact ®

Одна из тем первой «мастерской» – управление полярностями. Мы решили, что в головах наших подопечных все еще сильно противостояние понятий «менеджер ИЛИ лидер», «наставник ИЛИ коуч», и выбрали методику работы с «неразрешимыми проблемами», известную как Polarity Management.

Для справки:

«Полярность – это взаимозависимые пары, которые невозможно разорвать.

Иначе их называют:

• Парадоксом

• Дилеммой

• Трудноразрешимыми задачами

• Конфликтом „либо/либо“

Научившись их идентифицировать и использовать заключенную в них энергию, вы сможете управлять изменениями», Barry Johnson, «Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems».

В качестве примера дилемм руководителя мы предложили список 11 парадоксов руководства, вывешенный на видном месте у каждого менеджера компании Lego: [1]

• Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию

• Руководить и оставаться в тени

• Доверять персоналу и следить за всем, что происходит

• Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала

• Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом

• Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание

• Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность

• Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле

• Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом

• Быть энергичным и рассудительным

Для работы наша группа выбрала полярность:

ПЫТАТЬСЯ ДОСТИЧЬ СОГЛАСИЯ и УМЕТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ НАПРОЛОМ

Затем работали по этапам:

Этап 1 – Определение эффективных и неэффективных сторон полярности («плюсы» и «минусы»).

Этап 2 – Определение «ранних» сигналов тревоги на каждом полюсе.

Работа с полярностями очень эффективна, если «полярность» действительно «трогает» человека, волнует его. Тогда и осознание возможного баланса решений приносит облегчение и высвобождает энергию, которая раньше тратилась на метания между «или – или». Фактически сила разрушения меняет знак и становится созидательной. Человек осознает многоуровневую природу материи, в нашем примере – многоуровневость руководства: управление и лидерство. Одно не исключает, а дополняет другое, и дает тот самый синергический эффект!