Елена Агафонова - Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Презентация наших наблюдений и диагностика не вызывает у HR команды отторжения. Все предельно ясно. Нужно постепенно менять мышление управленцев, ставя в центр корпоративной культуры такие ценности, как инициативность, предприимчивость, гибкость и ценность человеческого капитала на всех уровнях компании – от самого рядового сотрудника до президента.

Обсуждаем сценарий обучающего мероприятия и… вместо его развития вокруг смены парадигмы контроля и инструкций опять возвращаемся к идее удержания персонала… Задача сводится к генерации директорами как можно большего количества рецептов по грамотному найму, адаптации, обучению и сохранению кадров.

Вечная дилемма консультанта: продолжать удерживать внимание заказчика на болевой точке, от которой тот постоянно пытается отвернуться, или «входить через то окно, которое открыто»? На практике чаще происходит последнее. Особенно в больших организациях, движущихся, как слоны: медленно, тяжеловесно, долго разгоняющихся.

В первый момент мне всегда кажется, что это мой компромисс, соглашательская политика, принятие правил «косметического ремонта»: шаг вперед и два назад.

Позиция коуча помогает. Мы уважаем выбор клиента. Он услышал наш голос, мы отразили его ситуацию в нашем «зеркале», он готов к изменениям своего масштаба и движется со своей скоростью.

Для нас открытый доверительный разговор директоров о проблеме сохранения и развития кадров – это «косметический ремонт». Для них, воспитанных в «армейском духе», такой формат сравним с переворотом.

Каких изменений Вы ищите на самом деле? К каким изменениям Вы готовы? Чтобы уточнить эти вопросы, прочтите Главу 22 и заполните таблицу в разделе «ПРИЛОЖЕНИЯ».

Источник

Эта глава будет полезна руководителям, которые

Боятся потерять контроль и власть

Хотят провести изменения в компании, не затрагивающие топ-менеджмент

Известно, что процесс личностного развития человека связан с выходом из так называемой «зоны комфорта». Прорыв не случается при безветренной погоде. Действительно серьезные достижения, как правило, связаны в нашей жизни с преодолением себя, ситуации, непростыми решениями, жертвами, если угодно. Победы достаются нелегко. Вспомните свое поступление в серьезный ВУЗ, призовые места известных спортивных состязаний, разрешение сложных семейных коллизий. Именно эти рубежи делают нас мудрее, опытнее, ведут к пониманию новых горизонтов развития.

Развивая программы коучинга в корпорациях, я сталкиваюсь с тем, что на уровне изменений отдельного человека все согласны, что процесс роста проходит через зону дискомфорта. Участники наших программ для руководителей проживают эти процессы и подтверждают факты глубоких внутренних трансформаций на личностном уровне, случившихся после осознанного пересмотра своих убеждений и преодоления собственного сопротивления изменениям.

Чем в этом смысле отличаются организации от людей? На мой взгляд, ничем. Однако стоит нам заговорить о развитии организации, изменениях, касающихся больших групп людей, и предложить хотя бы немного погрузиться в личное осознание этими людьми истинных причин их стагнации, первым делом мы встречаем сопротивление руководителей в виде таких ответов, как: «это напугает людей», «им будет страшно, что все так плохо, и они замкнутся в себе», «люди, на самом деле, не хотят ничего менять, поэтому они вообще не поймут ваши вопросы». «Давайте немного покажем реальность, и потом выйдем на позитив».

Какова природа этого сопротивления? Не сложно догадаться. Руководители боятся потерять привычный контроль и власть. А если подчиненные действительно осознают реальность и действительно захотят перемен? Что делать мне – руководителю? Мне придется меняться! Покидать насиженное место, выстраивать новые отношения и коммуникации. Очень велик соблазн провести изменения в организации, которые не затронут руководство. И отсюда попытка закамуфлировать факты, смягчить формат групповой работы, предотвратить выход в эту самую зону дискомфорта.