Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Мои личный опыт участия в подобной программе на другой фирме был не намного лучше. Мне поручили руководить апгрейдом Windows/Offlce/Explorer. При этом у меня не было ни опыта работы в подобном проекте, ни интереса к нему, и вообще я была неподходящим кандидатом для такого дела. Честно говоря, я не понимаю, чем было вызвано такое решение. В ходе работы требовалось составить опись содержимого на всех компьютерах и проверить, как эти программы взаимодействовали с усовершенствованным ПО. Успех такого проекта зависит от внимания ко всем деталям и тщательной проверки и документирования каждой мелочи. Хотя мне не надо было выполнять проверку и документирование лично, я отвечала за правильность всех действий. Как я уже говорила, одно из моих слабых мест — детали. У меня неплохая память, а это означает отсутствие привычки все записывать. Короче говоря, для этого проекта требовались навыки, которых у меня не было: внимание к деталям и контрольным спискам, проверка по контрольным спискам, документирование и систематизация деталей. И какого черта им приспичило поручать мне задание, для которого я меньше всего подходила? Подозреваю, что кому-то пришло в голову, будто мне необходимо развить навыки «вникания в тонкости», которые входят в число компетенций лидера. Это стало последней каплей, и я ушла из компании, несмотря на то что она вложила средства в мое становление лидером.

Понятно, что это лишь частные случаи, которые, в отличие от статистически обоснованных исследований, не позволяют делать общие выводы о таких программах, но они все же дают некоторое представление о том, как в двух компаниях мирового класса участие игроков класса А в специальных программах профессионального роста послужило причиной их ухода. Уверена, что в некоторых ситуациях такая практика полезна, но где гарантия, что она эффективна для воспитания лидеров из числа представителей класса А? Тем не менее в настоящее время ее расценивают как передовую и рекомендуют для всеобщего распространения. Считается, что ради выявления игроков класса А и обеспечения их профессионального роста можно рискнуть конфликтом со всеми остальными, но такая система может отвратить и игроков класса А.

Другая цель системы ярлыков — установить, кто достоин повышения. В большинстве компаний продвигают только тех, кто демонстрирует отличные результаты на своей должности. Предполагается, что те, кто хорошо зарекомендовал себя на одной работе, скорее всего хорошо проявят себя и на другой. Если вы не достигли мастерства на своем месте, вы либо застрянете здесь, либо вам придется обновить резюме. В целом эта практика означает, что организация не повышает слабых и средних работников, зато продвигает «отличников» до тех пор, пока те не перестанут быть таковыми. Это и есть принцип Питера. Все мы любим шутить про принцип Питера, но он реально существует и подтверждает, что такая практика обеспечивает вам самый неэффективный штат сотрудников. Для непосвященных: принцип Питера впервые был описан в 1969 г. в книге Лоуренса Питера и Реймонда Халла. Принцип гласит: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Попросту говоря, если вы компетентны в своем деле, вас постепенно продвигают все выше и выше, а когда вы достигаете своего потолка и становитесь некомпетентным, вас перестают повышать.

В результате мы имеем организацию с некомпетентными сотрудниками. Кстати, три студента из Катанийского университета в Италии решили проверить истинность данного принципа и построили на компьютере агентно-ориентированную модель. В пирамидальной иерархической структуре со 160 должностями они задавали агентам возраст и уровни компетенции и создавали вакансии, увольняя некомпетентных и отправляя на пенсию пожилых. Затем они проанализировали три различных закономерности продвижения агентов на следующий уровень: для самых компетентных, для наименее компетентных и для произвольно выбранных. Кроме того, они смоделировали два способа определения уровня компетенции на новой должности: один предполагал назначение произвольного нового, другой — использование прежнего с введением поправочного коэффициента. Повышение наиболее компетентных хорошо работало только в случае сохранения на новой должности высокого уровня компетентности. Чтобы подобная практика возымела эффект, организация должна быть уверена в том, что ее лучшие сотрудники будут лучшими и на любой другой работе. Если после повышения уровень компетенции снижался, продвижение лучших было равносильно распространению некомпетентности по всей организации. Оба сценария изменения уровня компетенции показали, что наименее рискованная стратегия — это попеременное повышение худших и лучших сотрудников! Повышение в произвольном порядке также показало хороший результат в обоих сценариях. Последние два метода позволили сотрудникам уйти с должностей, на которых они не могли проявить себя положительно, а это единственный путь убедиться в том, что принцип Питера не работает. (Некоторые компании видят пользу в частых перемещениях сотрудников, но я не уверена, что это правильно. При такой хаотичности появления вакансий вероятность получения работы, на которой вы можете отличиться, невелика.)