Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Вот что мне достоверно известно о качестве труда на рабочем месте.

1. Качество работы — понятие условное. Как бы разнообразны ни были люди, как бы ни отличались их способности и достижения, большинство людей могут достичь высоких результатов при благоприятных условиях, и большинство людей дадут низкие результаты в неблагоприятных условиях. Следовательно, допущение о том, что высокоэффективные работники останутся таковыми на любой работе и в любых условиях, неверно. То же самое относится и к неэффективным сотрудникам.

2. Низкое качество работы далеко не всегда можно объяснить некомпетентностью. Несмотря на то, что мне встречались некомпетентные люди, могу сказать одно: вопросы качества труда по большей части связаны с непригодностью определенных людей к определенному виду работы, психологической несовместимостью работника с коллегами или менеджером или моральной несовместимостью с корпоративными ценностями. И лишь у малого процента сотрудников работа не ладилась исключительно из-за отсутствия профессионализма.

3. Воздействие ярлыков равносильно самоисполняющемуся пророчеству. Высокоэффективные сотрудники обычно получают больше внимания и ресурсов, им обеспечивают лучшие возможности — и все это повышает их шансы на успех. Малоэффективных же держат на коротком поводке, им достаются ограниченные ресурсы и возможности, что снижает их шансы на успех. От средних ожидают лишь средних успехов и уделяют им совсем мало внимания. Поскольку большинство основанных на рейтингах систем управления эффективностью предполагают, что основная масса сотрудников работает со средней эффективностью, большинство сотрудников и будут работать со средней эффективностью. По сути, именно этого и требуют многие отделы по работе с персоналом.

4. Принцип Питера действительно существует. Сотрудников, отличившихся на своем месте, продвигают вверх по служебной лестнице до тех пор, пока они не займут пост, на котором уже не смогут отличиться. Тем, кто трудится на неподходящей работе, обычно предоставляют самим решать, как расстаться с ней.

5. Человек предпочитает сам вершить свою судьбу, и это особенно относится к высокоэффективным людям. Если человека кидать на проекты и задания, которые ему не по нутру, то это скорее наказание, чем поощрение. Одно дело побудить сотрудника покинуть свою «зону комфорта» с помощью стимулов, и совсем другое — потребовать этого в приказном порядке.

Ставя во главу угла сортировку сотрудников по корзинам А, В и С, компании забывают о главном — индивидуальном подборе работы. Мы тратим уйму времени на построение кривой ранжирования, спорим, кому при ежегодном повышении зарплаты дать на $10 больше, и педантично учитываем каждую мелочь при оценке навыков, необходимых для продвижения, но крайне редко говорим с сотрудниками об их пригодности к данному виду деятельности. За всю свою тридцатилетнюю карьеру я ни разу не была на совещании, где руководство обсуждало бы вопрос о повышении числа высокоэффективных сотрудников. Я ни разу не была на совещании, где мы бы обсуждали возможности профессионального роста для сотрудников со средними результатами. Я ни разу не была на совещании, где на повестке дня стоял бы вопрос о соответствии работника занимаемой должности. Иногда такие разговоры велись в отношении игроков класса А или топ-менеджеров, да и то зачастую в их отсутствие. В большинстве компаний такие беседы проходят между менеджером и сотрудником только при аттестации. Однако менеджер не может самостоятельно продвигать сотрудников по карьерной лестнице; более того, он может не осознавать, что у них проблема с качеством труда.

Если вдуматься, то это самый важный вопрос в менеджменте. Как добиться максимальной эффективности от своей организации? Как повысить число высокоэффективных сотрудников? Ответ: помочь людям найти свое «место по душе» — сочетание правильно подобранных людей, умений и работы. Возможно, не для каждого удастся подобрать такое место, но попытаться стоит. К сожалению, у меня на работе разговоров об этом никогда не вели.

Зато мы часами спорили об оценке производительности, заклинали менеджеров руководствоваться кривой ранжирования, придумывали возможности роста для сотрудников без их участия, составляли планы преемственности для высших постов и даже разрабатывали план действий в непредвиденных обстоятельствах, на случай если полкоманды руководства погибнет в авиакатастрофе — где уж тут было найти время для выявления сильных сторон подчиненных. А для начала нужно было всего лишь покончить с ярлыками. А еще забыть об этих гауссовых кривых. Перестать управлять талантами. Облегчить переход на другую должность каждому желающему. А самое главное — сделать привычным делом беседы с рядовыми сотрудниками и менеджерами о том, как найти для них подходящую работу.