Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

С помощью рисунка 4 попробую объяснить, как я понимаю основные компоненты правильно подобранной работы. Имейте в виду, я придумала эту схему (ведь я же консультант!). Две первые составляющие связаны с окружающими условиями — совместимость с корпоративной культурой и совместимость с менеджером и коллегами. Две вторые относятся к конкретному человеку, поэтому он непременно должен участвовать в обсуждении. Работа должна соответствовать умениям и интересам сотрудника. Пусть не все обретут работу по душе, но представьте, как изменится ситуация, если вы найдете ее хотя бы для половины сотрудников. Вместо бездарной траты времени на распихивание подчиненных по корзинам, вы потратите его с пользой — попытаетесь максимально задействовать их таланты.

Рис. 4. Компоненты «работы по душе»

Беседы о правильном подборе работы могут решить многие проблемы в области управления талантами. Такой подход основан на предпосылке, что каждый человек в той или иной мере обладает талантом, который можно развить. Талант и высокое качество работы могут быть тождественны. Без градации становятся открытыми собрания и результаты. Кто-то достиг успеха, кого-то постигла неудача, но ярлыков ни на кого не вешают. Неуспешных можно переместить на другую должность — это не позорно. Важно и то, что сотрудники смогут самостоятельно построить свою карьеру, а не ждать, когда ими займутся другие. Они могут попросить другую работу. Они могут рассказать на собрании о своих способностях и интересах и принять участие в подборе соответствующей работы. На менеджеров не придется взваливать ответственность за карьерный рост подчиненных, что обычно не входит в сферу контроля менеджера. Тогда они смогут уделять больше внимания повышению качества работы своих сотрудников, что как раз входит в сферу контроля менеджера. Еще одно преимущество смещения акцента с качества работы или таланта на подбор соответствующей работы заключается в том, что при отсутствии возможности подобрать нужную работу увольнение за несоответствие занимаемой должности не будет задевать личность и не воспримется так унизительно и тягостно, как увольнение за неудовлетворительную работу.

Есть еще одна вещь, от которой надо избавиться, — должностная инструкция. Конечно, иногда бывает нужно написать должностную инструкцию. Я сама делала это не раз. Однако практика подробного описания работы с указанием всех требований к ней и поиска человека, который вписывается в эти рамки, куда менее продуктивна, чем поиск работы под конкретного человека. И здесь я снова вспомню про Эйнштейна. Во времена Эйнштейна под физиком обычно понимался экспериментатор. Ученым полагалось работать в лаборатории и проводить эксперименты. Эйнштейн проводил «мысленные эксперименты», а не физические. Хотя Эйнштейн был не первым физиком-теоретиком, только после того, как он стал знаменитым, физикам стало позволено выбирать работу либо в области теоретической физики, либо в области экспериментальной. Он создал новую должностную инструкцию!

Теперь, когда мы отказались от сортировки, ранжирования и ярлыков, перед нами встает серьезная проблема. У нас больше нет способа определить будущих лидеров компании. В отсутствие так называемого «канала лидерства» компания в один прекрасный день окажется без компетентного руководства, потерпит провал и сгорит в синем пламени посредственного управления, явив собой очередной кейс из серии «так делать нельзя» для Гарвардской школы бизнеса. В традициях войны за таланты консультанты по управлению талантами будут часто использовать этот потенциальный кризис лидерства как довод в пользу всех этих эйчаровских систем. Дескать, как же тогда выявлять тех игроков класса А, которые в будущем станут лидерами компании? Давайте я на секундочку снова стану консультантом. Вон та женщина, никто ее не знает, с работой справляется хорошо, но дальше своих обязанностей не идет — вероятно, лидера из нее не получится. А вот другая, ее все знают, вызывается на всякую работу, любит руководить группами и проектами — явно у нее потенциал лидера. Ну вот. Я оценила лидерский потенциал. С вас $2500, будьте любезны.