Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

В этом эксперименте учительница разделила детей в классе по цвету глаз. Однажды она сказала голубоглазым детям, что они умнее кареглазых, и те повели себя соответствующим образом и даже показали лучшие результаты в контрольных работах. Затем она сделала наоборот — объявила лучшими кареглазых, и те стали учиться лучше голубоглазых.

В другом эксперименте со школьниками учителей вводили в заблуждение, говоря о группе детей, что те с ранних лет проявляли способности к обучению и набрали высокий балл на экзамене, призванном определить уровень готовности к школе. В действительности же эта группа была выбрана случайно. Тем не менее в конце учебного года дети из случайно выбранной группы показали более высокие результаты, чем их одноклассники. Оба эти эксперимента показали, что благодаря ярлыкам меняется отношение, даже если ярлыки были навешены безосновательно. Эксперименты такого рода положили конец сегрегации детей по способностям в начальной школе. Другие исследования показали, что наличие определенного ярлыка заставляет нас именно так и воспринимать объект, даже если доказана ошибочность этого изначального ярлыка. Мы фильтруем свое восприятие на основе ярлыков. Воздействие ярлыков равносильно самоисполняющемуся пророчеству.

В то время как наши педагоги хорошо осведомлены о неблагоприятных эффектах выявления и выделения самых способных, многие консультанты по управлению талантами назойливо внушают, что эта практика критически важна для успеха организации. Вы должны выявлять и поощрять звезд, потому что они — будущее вашей компании! Это означает, что компании разрабатывают специальные процессы и политику для приклеивания сотрудникам ярлыков, причем не по расовому или религиозному принципу, а на основе оценки, которая часто бывает ошибочной из-за таких факторов, как раса, религия и др. Практика, которой сторонятся в любой другой сфере жизни, в управлении талантами называется передовым опытом! Мало того что рейтинг основан на оценке менеджера, который может быть необъективным, но и навешивание ярлыков на сотрудников и их сортировка происходят в определенный период времени. Менеджер вынужден давать честную, хотя и субъективную, оценку сотруднику за данный период, невзирая на всю историю его трудовой деятельности. Такова роль менеджера. Менеджеру полагается оценивать — иначе говоря, судить — сотрудника. Следовательно, конкретный момент выставления оценки может на долгое время определить судьбу человека, к которому приклеили ярлык, особенно если этот сотрудник работает на одном месте под руководством одного и того же менеджера.

Цель классификации заключается в том, чтобы найти сотрудников с задатками лидера и подготовить их для продвижения на очередной руководящий уровень. Логика в данном случае такова: поскольку этот шаг весьма важен, стоит пойти на риск и выделить особо игроков класса А — уделять им массу внимания и платить хорошие деньги, чтобы помочь им лучше проявить себя и удержать их в компании. Теоретически в войне за таланты потеря игроков класса А обходится компании очень дорого. Мой опыт работы в двух различных корпорациях из списка Fortune «Сто лучших компаний для работы» показывает, что так отчуждаются и высокоэффективные сотрудники. Участвуя в программе женского лидерства, я наблюдала печальный пример. В нашем подразделении женщины и национальные меньшинства были мало представлены на руководящих постах, и для решения проблемы был выдвинут ряд инициатив. И вот мне называют имя женщины, которая занимала высокий пост и могла бы выступить в роли моего куратора. Мы договорились о встрече, на которой она должна была поделиться со мной опытом карьерного роста. Как же я была удивлена, когда она на протяжении всей встречи только и делала, что жаловалась на свою высокую должность и советовала искать работу в другом месте, если я хотела продвигаться по карьерной лестнице!

В нашем подразделении путь наверх пролегал через отдел маркетинга. Эта женщина тоже прошла этот путь и поднялась до руководителя зарубежного филиала. Увидев в ней потенциального лидера, начальство решило продвинуть ее как перспективного сотрудника и предложило ей возглавить глобальный проект по этническому, расовому и гендерному разнообразию. Проект был рассчитан примерно на полтора года. По стечению обстоятельств, пока она работала над программой по повышению разнообразия управленческого состава, коллеги-мужчины постепенно поднимались на более ответственные посты и набирались опыта общего руководства. Другое неудачное для нее обстоятельство заключалось в том, что президент подал в отставку, вследствие чего наверху открылись новые вакансии и появилась редкая возможность продвинуться на высокие должности. Когда через полтора года она вернулась к себе на работу, все коллеги одного с ней ранга поднялись по карьерной лестнице, а у нее такой возможности практически не было. Она не продвинулась наверх до тех пор, пока не приобрела опыта общего руководства. Перспектива стать лидером разрушила карьеру. Во время нашей беседы она была одним из руководителей очередного глобального проекта, причем эта должность не сулила повышения по службе, и она активно искала работу в других компаниях. Спору нет, ей крупно не повезло, но аналогичные ситуации происходят и с другими игроками класса А, которых готовят к повышению. Другая женщина из отдела маркетинга обнаружила, что, пока она проходила программу подготовки руководящих кадров, вся управленческая команда перешла на руководящие посты в другие подразделения, а ей лишь с великим трудом удалось вернуться на свое место, которое она оставила на два с половиной года. Все коллеги, которых не готовили в руководители, уже «перепрыгнули ее». А одна представительница класса А вообще осталась без работы после реструктуризации своего отдела. Когда группа таких, как мы, создала сеть по поддержке женского лидерства, первым делом прозвучал совет не участвовать в программе подготовки руководящих кадров.